註重關鍵指標的考核，考核不僅是對指標、結果的考核，更應該對工作過程工作中的表現行為進行考核，績效考核更多應該是偏向激勵，實施以後應該保持薪金的總體水平沒有大幅變動，績效好的員工的薪金一定比以前高才是成功的績效管理等等，相信讀者對作者的觀點會有很多的認同 隨著人在企業中的地位的不斷上升，人力資源管理進一步成為企業管理中的關鍵。績效管理作為整個企業激勵體制的基礎，也當之無愧地成為瞭人力資源管理的關鍵。但在這個關鍵領域，卻存在著不少的誤區。

　　誤區一：績效管理的目的是扣減績效工資

　　當績效管理遭遇中國老板時，的確有不少相逢恨晚的場景發生。其中一個版本就是——啊！我終於遇到你瞭。我的員工整天說我肆意扣減他們的工資，但有瞭你，我就能‘科學合理’地扣減他們的工資瞭。別以為這隻是個笑話。在實際操作中，這樣的情況是屢見不鮮——績效工資的頂是觸手可及，而底則是深不可測。

　　績效管理的目的是在持續提升員工能力水平的基礎上，使其持續地改進績效，從而提升企業的績效。從這個意義上來說，績效管理更多是偏向於激勵性的，它對企業帶來的效益，是來源於整體績效提升而帶來的開源功能，而並非克扣員工工資而帶來的節流作用。

　　誠然，績效管理不能一味地追求激勵，它也要從懲罰中體現一種組織的文化取向。但在獎懲設計時，必須遵循對等原則——效績工資頂和底的設計必須是對等的，如果下不封底，那必須要做到上不封頂。

　　另外，在一般情況下，在實施績效管理的前後，應該努力保持薪金的總體水平沒有大幅度的變動，而績效好的員工的薪金一定要比以前高，這樣才能起到激勵作用。

　　誤區二：關鍵績效指標確立錯誤

　　關鍵績效指標的確立，是企業績效管理的第一步。然而很多企業，從第一步開始就邁錯瞭。很多企業的關鍵績效指標是憑空想象出來的，好一點的企業則是把著名企業的關鍵績效指標體系克隆過來。這就為企業績效管理種下瞭苦種，以後結出來的必然是苦果。

　　關鍵績效指標確立要視企業具體情況而定。關鍵績效指標中關鍵二字對於不同的企業，必然有不同的定義，即使同一企業，在不同的時期，也會有不同的含義。企業在關鍵績效指標的提取工作中必須註意以下兩個方面：

　　首先要保證關鍵指標與年度規劃保持一致。如果一個新產品將在本年度推出，並要達到一定的銷售額以實現公司的戰略佈局，那麼銷售人員的新產品銷售額或新產品銷售比重將是一個關鍵指標，盡管新產品的總體銷售額還隻占公司銷售收入的很小一部分。

　　第二要保證員工對關鍵績效指標的認同。關鍵績效指標不是定下來瞭，壓下去，就會達到效果。說到底，指標是一個行為導向的工具。要真正產生行為導向的意義，就必須使員工對指標理解和認同。適當地讓員工參與關鍵績效指標的制定過程，會增加員工對關鍵指標體系的認同度。

　　誤區三：過分地追求全面的指標體系

　　有些企業為瞭不遺漏工作，把所有的工作盡可能多的指標都羅列出來，並進行考核或評價。但是這麼做，往往事與願違。指標多瞭，就必然要降低每個指標的權重，對於那些關鍵績效指標來說是相當危險的。因為，面對如此之多的指標，員工很可能無法照顧到每一項指標，在各項指標上都取得較好的業績。在無法全面完成的情況下，員工很可能會舍棄一、二個實現難度比較大的指標，而這些指標就有可能是關鍵績效指標。

　　因此，企業萬萬不可過分地追求全面，應依據20/80原則，對重要的、並且少量的指標進行考核或評價，實現真正的對關鍵績效指標的考核。一般情況下，一個崗位最多不要超過8個指標，每個指標的權重不要小於5%。在大多數企業裡，指標不超過5個，每個指標權重不小於10%，可能更具有可操作性。

　　誤區四：量化管理的濫用

　　很多企業都下瞭很大力氣來量化各崗位的工作，希望制作出量化程度比較高，甚至是全部量化的績效管理指標體系來。我曾見到過這樣的指標——文件歸檔率、工作流程文件化比率等等，看起來工作的確是量化瞭，可是量化瞭又會怎麼樣呢？我們花多少人力、時間來取得這些數據呢？當一個人的工作可能需要8個人去考核或評價，那這套考核體系還符合最基本的經濟規律嗎？

　　同時需要註意的是，管理下屬的績效，絕對不隻是對指標、對結果的考核，還必須對下屬在開展工作中的行為表現、工作過程進行評價並反饋。過程的評估會更有效地達到績效管理的目的，及時發現問題，改進工作流程，幫助員工提升技能，以持續提高績效。因此，在績效管理中采用一些非量化的指標，不僅可以提高績效管理的可操作性，還能通過績效管理，不斷地提升各層級管理者的領導技能。