三種徒勞無益的方式

　　要評判入職活動是否成功，關鍵在於看其效果。沒有人為你規定工作的程式。每一傢企業和每一個新員工的情況都不一樣。但是，有些做法是不足取的，想著要讓新員工拔苗助長顯然是徒勞無益。以下三種案例在實際工作中經常發生。

　　耳濡目染

　　如何操作：沒有為新員工安排正式的新員工上崗引導活動或其他調整階段。而是讓新員工自己獨立適應，通過觀察他人、或在必要時自發提問，自行摸索工作的竅門。

　　錯誤的根源：認為新員工很聰明，既然能夠被企業錄用，就應該能夠自己解決問題、自己學會如何瞭解本職工作、瞭解企業和設施設備。

　　不可行的原因：隻靠新員工自己耳濡目染，沒有體察新員工適應新環境的困難之處，沒有考慮到新員工不知道新工作的要求的不安。然而，更嚴重的是，這種漠不關心的態度將會直接影響新員工未來的工作績效。另一方面，造成新員工羞於提問，而最終後果是，他們一直得不到解決問題的正確答案或指導，最後釀成大禍。

　　照著Joe做就行

　　如何操作：Joe也可能是Jill、 Frank、Melanie或其他任何企業內部早幾年工作的人。這種方法是將新員工和你的老員工進行配對，但是又沒具體告訴這些有經驗的老員工如何帶好新人。

　　錯誤的根源：簡單地認為隻要新員工跟在老員工身後，幾天後就能掌握基本的工作要領。這種方法既簡單又廉價。

　　不可行的原因：Joe和新員工之間沒有絲毫共同之處，因此兩人關系緊張，無法正常溝通。當不愉快的第一天過去時，你會讓老員工認為企業肯定是別無選擇，勉強招來這麼一位新人，而新員工則困惑到底是什麼驅使他選擇這麼一傢企業。另一方面，Joe認為雙方之間的溝通交流就是讓新員工看著自己是怎麼工作的，不考慮新員工實際的工作內容是什麼。於是，新員工不單單學習瞭Joe的技能——更學習瞭Joe對企業的消極態度。如果不加以明確的指示，以及謹慎地選擇新員工處處緊跟的學習對象，你會在不知不覺中破壞瞭你前面所有的努力。

　　看錄像

　　如何操作：聘請一個創作高手，為你制作一套內容光鮮陸離的CD光盤、DVD或其他格式的文件，時長在12～15分鐘，向新員工介紹有關企業所必備的知識。

　　錯誤的根源：認為所有人都喜歡看錄像，不是嗎？並且，你不需要在任何面對面的溝通或培訓上花費時間。

　　不可行的原因：錄像，不管是通過多麼尖端的科技制作出來的，也不能解答所有疑問，而你也無法確保新員工真正能認真觀看錄像，不走神。況且錄像本身也不是針對某個特定崗位制作的，無法對每個具體的工作提出完整、深入的介紹。隻簡單通過這麼一種方式，你和其他關鍵職位的經理們幾乎或不投入其他的精力，會讓新員工感覺到你們對他們適應環境的幫助不過是在例行公事，就好像駕駛執照的年審一樣。這會給新員工留下很不好的印象。

　　正確的方式：多點理解，慢慢來

　　打新員工開門走進公司的第一天起，他們的腦袋裡到底在想些什麼，你要細心去體察，充分理解，這並非是臨床心理學博士才能做的事。剛進公司的頭幾天和幾個星期是很興奮的——也充滿壓力。就像一個第一次上街的小孩，對於新員工來說，最大的壓力就是接觸陌生的人們、陌生的政策和陌生的制度。因此，從你第一天的歡迎會開始到整個入職活動結束，你所做的一切將會為新員工解除心中的顧慮。

　　想象一下，如果是你剛進入一傢新公司，在入職活動中你會想要什麼，需要什麼。可能會造成你顧慮或引起你興趣的事包括新員工焦慮、工作任務、目標設定、企業的運營和文化以及基本政策和制度。這些都是需要你重點關註的方面——並需要促使主管經理重點關註的方面——不管你是以正式的方式或非正式的方式安排入職活動。

　　當企業新入職的員工數量達到一定的規模——是由你決定這個數量究竟是多少——你可能需要將你的活動方式規范化，有組織地計劃活動的各個步驟，以便將來不管是一位新員工或是一組新員工入職時，可以按照成形的計劃依次進行。以下的內容能夠幫助你盡可能地建立這樣的一套計劃。

　　入職活動安排可以很復雜，比如組織一個長達六周的培訓和新員工訓練營，也可以很簡單，根據事先計劃，進行新員工和經理或HR人員之間一對一的面談，或是兩種方式兼而有之。不管你采用什麼方式，你都應該有組織有計劃地開展。你應該先制定一套計劃，並清楚地界定各個環節參與人員的職責。你需要給入職活動的各個環節分配以不同的權重。換句話說，就是從組織安排和戰略的角度，根據某個特定的事項或活動的重要性決定該事項或活動所需花費的時間。