四川尤其成都餐飲企業在全國的影響力首先在於其城市區域文化，它歷來是個美食之城，在成都我們業內有句開玩笑的話，在成都是一條蟲，出瞭成都就是一條龍。

　　譚魚頭、皇城老媽、海底撈、三隻耳、巴國佈衣這五傢企業有個顯著特征：在業態選擇上，雖都做川菜，但以火鍋為主。火鍋是川味裡的一個典型形態，它具有三個特性：第一，適合快節奏生活；第二，就餐環境寬松；第三，價格能高能低，所謂登得大雅之堂，進得百姓人傢。他們除瞭直營外，以加盟為主。在外地搞企業有兩點極為重要：第一，底料質量容易把控，通過總店控制底料配方，到外地隻是個稀釋過程，核心口味容易把控；第二，主材，當地取材極容易；第三，設備投入相對簡單，成本低，進入門檻低。正因為這些特性，他們很容易連鎖，所謂連鎖，首先要連得起來，還得鎖得住。如果鎖不住，那就連一個跑一個，連一個砸一個。

　　不在管哪個行業，團隊執行力強很關鍵，這幾個企業都比較註重建立企業文化，一旦形成特定企業文化就能產生一種很強的名片效應。說個普遍現象，人均消費在80元以上的中高端餐飲中存在一種奇特現象是川菜帶粵菜，粵菜帶川菜。顧客吃完一頓飯後，記住的隻是其豪華和大氣，幾天後就搞不清楚我在哪傢吃的什麼菜。所以我們都說，做粵菜的底氣不足，借川菜打基礎，做川菜檔次不夠拿粵菜來湊，湊來湊去，大同小異。相形之下，這幾傢店最大優勢是特色明顯：一直以來成都就有很多做魚頭的，但譚魚頭把魚頭做成瞭品牌；在三隻耳之前成都早已有冷鍋魚，可三隻耳把成都冷鍋魚做成瞭一個市場；巴國佈衣在川菜方面的影響力不算太大，不過其子品牌——川江號子，如今不僅在成都很火，在全國也有幾十傢連鎖，這個品牌抓住瞭年輕、活力和時尚等元素，推出瞭一個絕代雙驕；皇城老媽把普通火鍋做成瞭一個人均消費數百元的高品質餐飲，其業態特色和創新上亦有獨到之處。

　　戰略漂移

　　小肥羊之所以能在極短時間內上市，首先在於其產品選擇上有很大優勢，小肥羊從飼養、生產，到上餐桌，形成瞭一條龍，同時產品特色鮮明。可無論是譚魚頭、三隻耳，雖把握住瞭制作源，卻沒有一個最根本的上遊核心供應基地，其魚肉基本上向當地供應商采購。另外四川餐飲之所以沒有像內蒙古企業那樣迅速做大，我想恐怕與團隊有關，四川人一般都有一種小富即安心態。

　　譚魚頭在本世紀初，全國發展速度極快，最高時達到近百傢，之後逐漸萎縮，最後又調整戰略，最終控制到現有規模。譚魚頭在我印象之中比小肥羊更早進入香港市場，但最近其在尖沙嘴店面已被小肥羊取代。譚魚頭沒有像小肥羊那樣制定出一個清晰戰略，並把該戰略執行到底——我就堅持我的小肥羊，我就堅持我的秘方。譚魚頭做到現在，失敗在兩點：第一加盟太散太開，最後連得起卻鎖不住。最終是其加盟商很多，關門的也很多；第二做到後來，不滿足於做簡單的魚頭，開始進入高檔餐飲，在北京拉瞭棟五層高樓，什麼都往裡塞，甚至粵菜中的高檔燕鮑翅。在成都，它撇開親民方式，做瞭個高檔豪華旗艦店，這個店從項目財務評估來說很成功，用瞭信譽貸款，自己沒花錢；第二，自己把店面裝修出來；第三，最近幾年房產增值很大，可單就餐飲來說，其經營很不理想。它的戰略一直處於摸索中，到現在譚魚頭在成都僅剩兩傢：一個在城西，大眾親民的那種，價位較低；一個在城南，成都富人區那邊，有個三四層的豪華商務大樓，上萬平米的經營面積，價格比城西貴30%。

　　話說回來，既然他們都已出川發展，肯定希望做大，但規模究竟多大，可能沒想清楚。舉個例子，小肥羊的目標就是上市，三隻耳想過上市嗎？即便是走出去，他們給自己定的目標恐怕也不一致。那麼，在更大范圍內，是不是屬於另一種形態的小富即安，這是第一；第二，在成都很難想象哪一傢餐飲企業能取得長期絕對的統治地位，因為這裡競爭非常非常激烈。從這個意義上說，離開成都到外面去發展，可以說是打出一片新天地。

　　服務至上

　　在四川，進一傢普通的餐館，你會覺得，第一服務很親切，第二服務比較專業，第三服務很細致。這一點不要說在其它地方難見，就是上海的一些知名企業，你都會發現一個明顯問題，投資者眼高，但經營者手低。投資者希望把這個店做到全國第一，這可從店面裝修定位看出來。可一看經營者，從領班以下，一下子就感覺掉下來很多，這可能跟上海人就業習慣有關，取決於其從業人員是不是來自上海，來瞭後經過多長時間的培訓。

　　但在成都就不會出現這種情況，成都的裝修相當不錯，最重要的是其所提供的服務非常好，其服務生敬業精神，對餐飲行業的投入，在其它城市很難見到。我想這五傢餐飲企業的核心員工肯定都從成都過去，他們會把這種文化帶進去，毫無疑問，在這點上他們很有優勢。不僅僅是他們，北京蘭會所給我服務的也全都是成都人。走出去的四川餐飲企業有著一個很好的服務生人才市場。

　　上帝之爭

　　我覺得企業做好後，有個殊途同歸問題。我不能說，譚魚頭、三隻耳、皇城老媽、巴國佈衣，完全沒有利潤之上追求的願景。我隻能通過歐洲房子和海底撈做個對比，歐洲房子非常強調企業文化，強調員工合理待遇，有時我們也在討論，到底是員工第一，還是顧客第一？如果顧客是上帝，員工是什麼？但如果說你把顧客作為上帝，你員工不滿意，顧客怎麼就能當瞭上帝呢？這是任何一個有經營實力的企業都必須要認真思考的問題，歐洲房子給經理們的考核標準中，多年來就不考慮營業額，隻考核一個品質問題。

　　推而廣之，我相信，不管是皇城老媽、巴國佈衣，如果你想給客人提供滿意服務，你就必須培養出一個高素質的員工隊伍，這首先要求你的員工要留得住；第二員工肯學習。

　　要達到這些，恐怕先決條件要解決，我們在每次經理會上反復討論這個問題，一個人在企業裡工作，他圖什麼？首先，他肯定有個工資待遇問題；第二，工作環境；第三，人際交往；第四，個人發展平臺。那麼你隻有把這幾個問題都給員工闡述清楚，員工覺得我在這個地方，心情舒暢，將來我有所追求，才能比較穩定地工作。