20世紀60年代以後，人們逐漸認識到事物是個整體，我們對它的認識應從總體上去把握，在進行分析的時候要著重於綜合，以還其本來面目，這樣才能更好地把握事物的本質。在這個思潮的推動下，自然科學出現瞭模糊論、混沌理論，管理科學則出現瞭學習型組織理論。

　　彼德·聖吉的《第五項修煉——學習型組織的藝術與實務》一書於1990年在美國出版，1994年經臺灣學者翻譯後進入大陸。學習型組織是一種科學的管理理論，它由培養成員的自我超越意識、改善心智模式、形成共同願景、搞好團體學習及運用系統思考五部分組成。系統思考是學習型組織理論的第五部分，又是它的核心，為瞭突出它，該書定名為《第五項修煉》。

　　該書進入大陸後，逐漸為一些讀者與組織所接受，於是，一些企業、城市和事業單位也相繼提出瞭創建學習型組織的目標。特別是自從江澤民主席2001年5月15日在APEC人力資源能力建設高峰會議上提出創建學習型社會的號召以來，更引起瞭社會的廣泛關註。

　　學習型組織是一種嶄新的管理理論，五項修煉的融合使組織能不斷創新。組織唯一持久的競爭優勢，是具備比你的競爭對手學習得更快的能力。過去講競爭優勢在人才，現在認為競爭優勢在組織，從單個的人擴大到組織。現在強調團體、組織與團隊精神。學習型組織的建立是一種藝術，是調動組織潛能的一種藝術。

　　學習型組織理論強調創新，它分析瞭傳統思維方式的一些弊端(如局限思考、歸罪於外……等)後，提出培養能看出產生問題背後的結構(所謂結構是指系統內部諸要素之間、系統要素與系統整體之間的相互聯系、相互作用)，並采取能從根本上解決問題的根本解或杠桿解(所謂杠桿解是以較小的代價獲取較大回報的解，即四兩撥千斤的效果)的能力。它開辟瞭一條從根本上解決問題的新路。學習型組織的學習並非指獲取知識，而是培養如何實現生命中真正想要達成的結果的能力。學習型組織的基本理論

　　學習型組織這一管理理論的出現不是偶然的，它是人類社會發展到今天的信息社會，從而要求管理理論作出變革的必然產物。它的概念早在30多年前就有人提出過，經過30多年的發展、完善，形成瞭不同的流派。本文指的是聖吉模式。

　　聖吉在《第五項修煉》一書中把他的管理理論歸納為五項修煉，這五項修煉是個有機體，相互作用，相輔相成，不可或缺。它們是：

　　(一)培養組織成員的自我超越意識

　　自我超越包括三個內容：一是建立願景；二是看清現狀；三是實現願景。

　　願景是指一種願望、理想、遠景或目標，個人願景應是個人生命真正想要達成的那個東西。但個人願景不應與組織的願景矛盾。組織的每個成員都有瞭願景，就有瞭動力，才能活出生命的價值。

　　看清現狀就是要面對現實，看清現狀與願景間的距離，從而產生出創造性張力，以縮小現狀與願景間的距離。實現願景是指由創造性張力引發創造性工作，從而改變現狀，縮小現狀與願景間的差距，使之逐漸靠攏而實現願景。

　　自我超越的關鍵是要能看清現狀與願景間的距離，從而產生出創造性張力，進而能動地改變現狀而達到願景。原先的願景實現後，又培育起新的願景。隨著願景的不斷提升，又產生出新的創造性張力。

　　組織成員都有瞭自我超越能力，那末組織也就有瞭力量的源泉。因此，我們說自我超越是組織生命力的源泉。自我超越是個過程，不是目的，目的是要實現願景。

　　(二)改善心智模式

　　心智模式是人們的思想方法、思維習慣、思維風格和心理素質的反映。一個人的心智模式是從小到大經歷漫長的過程而逐漸形成的，和所受的教育、生活環境與經常接觸的人的思想有關。人們的心智模式有著這樣或那樣的缺陷，加之能力上的差異就更使事情的本來面目受到曲解。以這樣的認識去指導實際，就難免事與願違。我國低水平重復建設這一痼疾是有缺陷的心智模式的典型例證。

　　(三)建立共同願景

　　共同願景是組織成員都真心追求的願景，它為組織的學習提供瞭焦點和能量。

　　傑出的企業由於有共同願景，職工們就能心往一處想，勁往一處使，企業運作協調，人員素質和企業文化的品位較高，因而生產與管理進行得有條有理，企業的產品與服務品質、企業形象一定是優秀的。而那些缺乏共同願景的企業，必然是生產與管理混亂，內耗大，事端多，企業的產品與服務品質也必然是低下的。

　　共同願景源自個人願景，但不是個人願景的大雜燴，它是經過不斷交談，在互相聆聽間逐漸融匯出超越和綜合所有個人願景的那個願景。因此，共同願景既是你的，也是我的。在共同願景的感召下，組織成員就視組織目標為自己的目標而甘於獻身，從而創造出難以想象的業績來。

　　(四)搞好團體學習

　　團體是組織的一部分。在同一團體(例如管理團體、產品開發團體等)中，成員間有相同的目標，所謂團體學習是指發展團體成員整體搭配與實現共同目標能力的過程。它建立在發展自我超越及共同願景的修煉上。

　　在有些團體中，成員的智商都很高，而團體智商卻不高。這是因為力量分散、抵消瞭。團體學習的目的是要使團體智商遠大於成員智商之和；促使團體既有創造性又協調行動，擴散團體學習的成果。團體是企業的基礎，隻有每個團體的團體學習都搞好瞭，企業才更有競爭力。因此，團體學習比個人學習更重要。

　　團體學習的主要方法是深度匯談與討論，在實際生活中，團體學習是可能的，因為周圍的每個人對自己的思維都有程度不同的影響；團體學習又是必要的，因為通過團體學習可以得出遠勝於個人的見解。

　　(五)運用系統思考

　　系統思考就是要從整體而不是片面去分析問題；要能透過現象看出產生問題背後的結構，而不是就事論事；要能找到可從根本上解決問題的根本解而不是暫時緩解問題的癥狀解。系統思考告訴我們，要瞭解重要的問題，我們的眼界必須高於隻看個別事件，我們必須瞭解影響行動背後的結構。系統思考是見識，也是能力。而能力就必然是綜合的。當然，這種能力的培養是逐漸的，不是一蹴而就的。

　　學習型組織的五項修煉不應截然分開，它們是相輔相成的，而系統思考則是其他四項的基石。例如，在培養組織成員的自我超越意識時，組織成員必須看清自己與周圍世界是一體的，個人願景與共同願景的一致性，從而產生出一種從屬於整體的使命感。又例如，人們不難理解根深蒂固的舊心智模式將阻礙系統思考所能產生的改變，這是因為舊的心智模式常會漏掉重要的回饋關系，或因時間滯延而判斷錯誤，或隻註重明顯易衡量但未必是高杠桿解的參數。再如，共同願景若要不成為空洞的口號或不切實際的指標，它必定是源於系統思考的關於事物的理解及達成願景的杠桿解。

　　研究表明，思維與語言有關。為瞭描述、研究它們，彼德·聖吉把事物發展的一些典型過程歸納為一些系統基模，並稱它們為系統語言，掌握瞭這些系統語言，人們就可以對事物運動作較深入的研究。學習型企業是最有競爭力的企業

　　學習型組織的出現是社會發展的必然產物。它雖出自美國，但它的基本原理也適合於我國。實踐表明，我國一些企業結合自身特點按照這一理論運行後都取得瞭很好的效果。它們之所以成功，主要是因為：

　　(一)強調以人為本，尊重個人願景

　　世間的事都是人做的。研究表明，當一個人的工作與他的願景融為一體時，他就會創造性地開展工作，表現出最大的積極性。學習型組織的共同願景是大傢的，大傢都為這個願景而奮鬥。又由於學習型組織十分註重改善心智模式，每個成員都成瞭聰明人，人自為戰的能力提高瞭，共同願景的實現就有可靠的基礎。

　　(二)發揮組織的作用

　　現在，人們越來越明白，企業的每個部門都要搞好。但這並不是說，企業各個部門的重要性是一樣的。人們都明白，搞好企業的關鍵在管理團體(即領導層)。管理團體成員的心智模式改善瞭，又經過系統思考的訓練，成員明白隻有成為和諧、協調的團體，一致對外，才能立於不敗之地。這是明智之舉，也是成熟的表現。

　　組織的差別，從本質上講是人員素質的差別。越是好的企業，它的總體素質水平越高，它就越能理解、接受一致對外的道理，它的競爭力就越強，結果是組織整體贏瞭，然後才有個人的利益。而那些領導不團結、內耗大、問題多的企業，必不能一致對外，其結果必然是既搞垮瞭企業，又害瞭自己。

　　(三)以系統思考觀點研究問題、解決問題

　　系統思考是學習型組織的基石。組織在培養成員的自我超越意識、改善成員的心智模式、建立共同願景及搞好團體學習的時候，都要以系統思考的觀點行事。學習型組織的五項修煉是要把組織成員培養成聰明人，要把組織中的團體訓練成和諧、協調、一致對外而沒有迷思的團體。由這些團體組成的組織就能弄清問題背後的結構，進而找到杠桿解，並改變系統的結構，使系統朝著有利於自己的方向發展。

　　雖然學習型組織著力於改善組織成員的心智模式及培養團體精神，但它的重點在管理團體。因為隻有當管理團體的學習搞好瞭，系統思考才會發揮巨大的作用。此時的企業必將是最有競爭力的企業。