看過很多管理者通過E-mail向我提出的問題以及他們的看法，我深切地體會到，他們都渴望成為一個優秀的上司——他們想深入下屬的內心深處，幫助他們成長，盼望他們獲得成功；他們希望建立誠信、贏得尊重、激發團隊積極拼搏的鬥志。

　　這份熱情可以用一句話來淋漓盡致地表達，這句話是南非的一名工程師在第一次被提升為經理的當天告訴我的，他說：我的目標是成為這些下屬所能遇見的最好的上司！

　　但事實上，成功的領導者並不多。聽說過那種自以為是、專橫跋扈、對待下屬頤指氣使的上司嗎？在現實中，這種上司確實存在，而且為數不少。

　　要怎樣做才能成為一個好上司？下面，我們將以回復讀者來信的方式，展開對這一主題的討論。

　　轉變思維方式

　　南非蘭德博格一位讀者的來信：

　　我剛剛被任命為領導。新工作職位很高，也很有挑戰性，但我不知道應註意自己行為舉止的哪些方面，怎樣做好我的工作？

　　我們的回復：

　　首先要祝賀你，不是因為你被提升瞭(雖然這也是一件相當好的事情)，而是因為你似乎已經知道，擔任領導職務就意味著必須改變過去的行事方式。但很多人疏忽瞭這一點，他們往往正是由於這一失誤，斷送瞭自己的前途。

　　現實情況是，擔任領導後，你的各個方面都要隨之發生改變。在成為領導之前，成功的全部內涵就是提升你自己，你隻需考慮你的個人成就、個人表現、對組織的個人貢獻。成為領導後，情況就不一樣瞭。成功的內涵是提升別人，也就是說，讓你的下屬更機敏、更成熟、更大膽。除瞭註意培養和支持你的團隊，還要幫助其中的每個成員增加自信。這是一個很大、很困難的轉變——你需要徹底轉變你的思維方式。不能總想著我怎樣才能與眾不同，而應想著怎樣才能讓下屬把工作做得更好！

　　怎樣才能成功地實現這個跨越？首先，也是最主要的，就是積極指導你的下屬。利用一切機會向他們反饋你的看法——不僅僅是在年度或半年度的績效考核到來之際。在會議、演講或拜訪客戶之後，也要與下屬探討進一步改進的辦法。讓每一個重大活動都成為幫助他們的機會，與他們探討，告訴他們你對他們當前表現的看法，告訴他們該如何提高。在互相交流中，要旗幟鮮明地亮出你的觀點！一定要直言不諱，這是高效領導者性格特點的一部分。

　　管理好比自己能幹的下屬

　　加利福尼亞州一位讀者的來信：

　　我很想聽一聽您的建議——這種情況您也可能經歷過：怎樣管理能力出眾的員工。您又不能把自己解雇，所以，有什麼好辦法嗎？您會隱瞞這個員工的績效，不讓組織知道他比您能幹嗎？

　　我們的回復：

　　一般來說，評判領導的成績不是看他個人的貢獻，而是看他在個人和集體2個層面雇用、培養和激勵員工的效果如何。所以說，在你雇用瞭優秀員工，釋放瞭他們的工作熱情時，你不應有失落感，因為你就像是一隻能下金蛋的鵝。

　　你大可繼續下金蛋。沒有一個公司不歡迎能夠為他們挖掘出優秀的員工並為這些員工營造良好發展環境的領導。

　　我們並不是說，管理出眾的員工是一件很輕松的事情。事實上，你的問題讓我想起幾年前芝加哥的一位讀者提出的問題。他說在他的7個下屬中，有2個下屬的能力要比他強，他問我他該怎樣評估他們的績效。

　　其他5個人怎麼樣？我們在這個問題上找到瞭解決問題的突破口。我們來考慮考慮他提出的這個問題。到底怎樣來評估那些你感覺比你有能力的員工？

　　不用這樣。我的意思是，你不要評判他們的才智和獨到的技術。當然，你可以談論他們的成績，但同樣重要的是，你必須關註他們還有提升空間的地方。這已經不是什麼秘密——即使是一些能力很強的人也可能有欠缺之處，比如，難以與同事相處、聽不進其他人的建議。另外，他們中的個別人想成為領導，而這正是展示你的經驗和自信的地方，你的指導可以給他們帶來巨大的幫助。

　　這樣，管理能力出眾的員工和管理普通員工沒什麼兩樣。在慶祝他們成長的過程中，你也會學到許許多多的東西——你的擔心完全是多餘的。

　　打破權利文化

　　南非開普敦一位讀者的來信：

　　我經營著一傢14個人的公司，我對員工非常好——為他們的生日、孩子出生、結婚舉辦派對。無論在個人事務上，還是在專業技能上，我都非常關心他們。可是，人們還是不停地抱怨，說我在做樣子，不是發自內心的感謝……我簡直快要瘋瞭，好像我怎麼做都不能讓他們滿意。

　　我們的回復：

　　不要做這種無謂的嘗試瞭。你用最良好的意願，營造瞭一個典型的權利文化。在這種文化的影響下，你的那些員工把發牌的順序弄反瞭——他們認為你在為他們工作。

　　這種現象並不罕見，尤其在小企業裡更為普遍。在小企業裡，員工更容易與上司建立比較隨便的、類似一個大傢庭的關系。而且這些上司本人也往往有意無意地模糊瞭上下級的界線。最後，這種親密關系終於結出苦果。員工對你怨聲載道，牢騷滿腹。

　　你必須迅速從這個困境中走出來！

　　你需要認真面對的第1個人就是你自己。你經營的是一個企業，不是社交俱樂部或心理咨詢機構。你最重要的職責是搶占市場，不斷地發掘員工的工作能力，為他們提供更多的發展機會。當然，你希望員工滿意，這也無可厚非，但是，員工滿意應該以公司發展為前提，而不能用百依百順、低三下四的辦法來換取。

　　按這種思路想一個好的辦法。

　　把你的所有員工叫到一起，把自己轉變看法的經過告訴他們，希望他們也能轉變自己的看法。然後，你和員工一起列出有助於促進公司發展的所有行為。將這些行為作為公司新的價值標準——公司的方針，並認真執行。例如，其中的一個價值標準可以是，對於客戶的要求，要立刻作出反應。或是必須向客戶提供零缺陷產品。這樣做的原因很簡單：讓你的員工知道工作就是工作！

　　可以想象，在終止目前的權利文化的過程中，你肯定會聽到一些不滿的聲音。

　　甚至，一些你一直很看重的人還會拂袖而去。坦然面對他們的不滿，祝願他們找到更好的工作。那些不滿的員工很快就會發現其他公司的情況並不像他們想象的那樣理想；你還會發現，當他們不再抱怨，全力投入市場競爭的時候，公司的運營效率有瞭明顯的提高。

　　做個苛刻的上司

　　意大利米蘭一位讀者的來信：

　　苛刻的上司是不是能從下屬身上獲得更多的價值？當然，在短期內，他們可以取得不錯的業績——但是，從長遠來看，他們是否有助於公司贏得競爭？

　　我們的回復：

　　我們先來談談苛刻這個詞的含義。

　　毫無疑問，確實有一些苛刻的上司自以為是、橫行霸道、對員工粗暴無禮。他們無情地給員工施加重重壓力，如果事情辦得符合他的心意，他就表揚你；否則，他就會對你破口大罵。在任何一個正派的公司裡，這些人不是被炒魷魚，就是自我毀滅。

　　但是，上司有各種各樣的。我們上面描述的苛刻的、自我破壞型的老板是一種極端的例子。另一種極端對企業也具有同樣的危害性，就是那種大傢都滿意嗎型的上司。在這樣溫和的上司手下工作是一件輕松愜意的事情——薪水來得真是容易！但是，與軟弱相伴的很可能是低下的業績。

　　在2個極端之間的某個位置——也許更靠近暴戾的那一端，而不是過於溫和的那一端，就是對苛刻上司的正確理解。因為這種上司能正確地管理員工，創造一個健康、公正的工作環境，讓員工創造出優秀的長期業績。對這種上司來說，苛刻的含義就是意志堅定。他們設定明確、帶有挑戰性的目標。他們將這些目標落實到具體的績效預期之中。他們頻繁地進行嚴格的績效考核，並對優秀者進行相應的獎勵。對績效最佳的員工給予高度贊揚，並提供最豐厚的獎金予以激勵；對於其他績效水平的員工也給予相應的表揚和獎金激勵，但對於表現最差的員工，則不提供任何獎勵。他們毫不掩飾自己的看法，讓每一個人都清楚自己的績效情況，讓所有人都瞭解企業的經營狀況。每一天，這些苛刻的優秀上司都在著力提高下屬的能力。他們為員工提出很高的要求，希望員工能夠達到。

　　為這樣的上司工作是一件非常痛苦的事情嗎？當然不是！這正是你的個人能力得以施展之時。如果你能以積極的心態正視這一挑戰，在這種上司手下工作，你會發現自己的精力出奇地旺盛，因為你可以做到你以前以為自己做不到的事情。

　　傢得寶公司的CEO鮑勃·納德利就是一個苛刻的優秀上司——對下屬要求很高，但同時，他辦事公正，為人坦率，註重結果。

　　最近，《商業周刊》發表文章，高度評價納德利在傢得寶任職的5年期間發生的巨大變化。文章發表之後，該公司先前的一些管理人員紛紛指出事情的另一面，他們對納德利非常不滿，認為他有意在公司裡營造一種讓人難以忍受的恐怖文化。請註意，這些不願透露姓名的管理人員都相繼離開瞭這傢公司。好好想一想他們為什麼要辭職。

　　是因為納德利太苛刻瞭嗎？還是因為這些人沒達到這位意志堅定的上司制定的嚴格績效標準？我們相信是後者。這裡想說的是：苛刻的上司也有優劣之分，孰優孰劣往往旁觀者更清楚。