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“佈道”新型領導力
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2021-09-16 16:29:52
2021-09-16 16:29:52
“當我提出服務型領導的時候，人們不是很理解，人們認為服務和領導這兩個詞是不能聯系在一起的。不理解的人認為‘服務’是取悅於人，而我所說的服務型領導中的‘服務’並不是取悅的意思。”肯·佈蘭佳博士——這位65歲、據說和德魯克齊名的世界級管理咨詢大師在《商學院》雜志最近舉辦的“有效領導、成就自我”高端論壇上這樣說道。
這位8年前因《共好》一書而聞名世界的著名商業管理暢銷書作傢第一次來到中國，同時還帶來瞭最新的智慧結晶《別把你的客戶丟瞭》（已由讀書人公司出版）。面對全場上百名企業管理人士，肯·佈蘭佳先生幽默而充滿激情地闡述瞭他所理解的領導力，那就是“像松鼠一樣有價值地工作，像海貍一樣控制實現目標的過程，像大雁一樣互相鼓舞。”
而《共好》的愛好者、安捷倫科技副總裁、電子測量部亞太區總經理蘇海先生則在論壇的後半場與肯佈蘭佳先生一起和觀眾進行瞭現場精彩對話。
從關註員工發展出發
Q：如何讓我們的員工真正地認識到自己的責任、明確他們的權利；同時哪些關鍵性的因素可以激勵他們主動承擔責任，實現我們的願景和目標？
肯·佈蘭佳：我認為關鍵性的因素就是我們要關心員工的發展。我曾經是一名有十年教齡的大學老師，跟其他老師不同的是，我總是在開學的第一天就進行期末考試。你一定覺得很奇怪吧，其他老師也跟你一樣疑惑。我告訴他們，在第一天進行期末考試，在之後所有的日子裡，我要教給他們這些考試題的答案，到最後期末考試時，每個人都可以得到A。
實際上我們的生活和工作是要得到滿分或者是最好分數的過程，而不是用各種各樣銷售的曲線去衡量我們做得好還是做得差。我們要讓老師和學生從第一天就共同瞭解我們需要的是什麼，我們是在這裡教給每一個人如何得到最好的結果，這就是我們學習的過程，到最後我們要得到的就是全A。
蘇海：作為一個管理者，我們一定同意沒有人因為薪水而離開一傢公司。我們知道要去激發員工，讓他好好工作。從我個人的經驗來看，兩件事情能夠真正激發員工。第一件是以身作則，讓員工不要遲到早退，你自己也不要遲到早退。員工是非常聰明的，千萬不要騙員工。以身作則是比較容易做到的。你做到瞭就可以激勵員工。
另外，作為經理人，無論贊美還是批評都要說到“點子”上。能不能看得出一件事情難在哪裡，你的員工貢獻在哪裡，也是對經理人的挑戰。把關鍵點說出來瞭，我相信你的員工至少就會有知己的感覺。通常是知己的時候，大概就不會離開瞭。
Q：在企業文化轉型的時候，應該先建立遊戲規則還是先開始做遊戲？
肯·佈蘭佳：也許我們可以考慮這樣一種關系：在水漲潮的時候，河岸跟浪潮之間的關系。我認為我們應該在企業文化轉型的過程當中，有一定的規則，我們才可以讓員工知道如何采取行動，企業希望看到什麼樣的行為。當然也不能把這個規則制定得過於死板或者過於嚴格，否則員工們就沒有發揮自己才能的餘地。
蘇海：企業轉型其實有自願和非自願兩種，您談的是在自願狀態之下，領導者才有可能想到底先做遊戲還是先制訂遊戲規則，如果在非自願狀態下的時候，可能就沒有這種選擇瞭。
在自願的情況下，我們先做的事情是訓練。訓練讓員工得到知識、能力，掌握、管理未知問題的能力。當員工具備瞭相應的能力以後，會很自然就知道該往哪兒走。讓每一位員工跟你一樣的能力，每個人可以跟你一樣強的時候，這個公司會最強。
鯨魚+海鷗=海貍？
Q：謝謝肯·佈蘭佳先生。我的問題是關於海貍的方式的。海貍的方式說明每一隻海貍知道自己如何修壩，不需要海貍的領導者來領導它們。我想知道，您有沒有其他的書或者其他的理論體系可以幫助我來解答，如何讓員工都像海貍那樣，知道自己怎麼幹，並且能互相有機地配合？
肯·佈蘭佳：我可以推薦大傢的就是《鯨魚哲學》，這是我在海洋世界中學到的一些道理。訓練鯨魚的過程中，訓練師並不給予任何懲罰，而是在鯨魚做得好的時候加以表揚或者給予擁抱、獎勵它喜歡的食物，在鯨魚做錯或者沒有達到培訓師指令的時候，不會受到任何的懲罰，培訓師會做出一個手勢，讓鯨魚重新來一遍。
在實現我們目標的過程當中，作為團隊領導者做的事情就是，在人們做正確事情的時候給他們鼓勵和贊揚。這樣做之後，我們就會發現，我們的團隊成員不需要有人在後面鞭策他們就可以做好事情。
海鷗式的管理看起來是世界上比較流行的，因為海鷗是盤旋在低空，發現有什麼不對，就會做出各種各樣的叫聲，會把錯誤糾察出來，但要提醒大傢的是，我們認為這並不是正確的領導方式。
另外是關於績效管理的三個部分。第一部分是業績制定或者是業績規劃。在規劃之後，我們要做的就是日常培訓工作。在日常培訓過程當中，我們會告訴員工什麼是正確的做法，並且在他們做出正確的事情的時候，加以表揚。第三步就是業績評估。實際上好的領導人在業績的規劃和日常培訓當中花得時間最多，這兩點也是績效管理的關鍵。
Q：據我所知，您是一位虔誠的基督教徒。我想問兩個問題：第一，您認為宗教信仰對領導力的建設和企業共好團隊建設的培養起到什麼作用和扮演什麼樣的角色？第二，如果在宗教信仰比較缺失的企業或者比較缺失的環境裡，你對培養企業文化包括領導力、團隊建設有什麼好的建議？
肯·佈蘭佳：我前一段時間看到一本書，書名叫《像耶穌一樣領導》。甘地曾經說過，如果每個人都像耶穌一樣行為的話，這個世界就會完全不同。我是15年前成為基督教徒的，同時我也對佛教進行瞭一些研究。我還讀到一本書叫做《像藝術一樣的領導力》，這本書裡面講到，管理者要像小學三年級學生的老師一樣，每一天都要不停地重復我們的願景、目標和價值觀等等。
在我的公司有300多人，在美國、英國、加拿大等世界上31個國傢都有辦事處或者分公司。我有每天早晨跟大傢一起分享一句話的習慣，讓我們所有的團隊成員能夠做正確的事，並且用正確的方法做正確的事情。
信仰一定是有多樣性的和包容性的。我的朋友也提到，他從各種信仰中引用不同的話，比如耶穌、釋迦牟尼和甘地等等，用他們的話服務和領導我的團隊。我們在容忍多樣性的時候，沒有對錯之分，而是從其中吸收最精華的部分幫助我們發展。
蘇海：作為一個公司，我們必須要尊重多樣性和做到因材施教。其實每個人都有特長，怎樣把合適的人安排在合適的位置上是每個經理人最重要的事情。各種不同的成員，隻有都能夠包容在一起，才能形成一個團隊。
多元文化的管理之道
經濟全球化背景下的管理者，越來越多地需要面對更多來自不同文化背景的成員；自己也會因為企業的戰略被派到瞭陌生的國傢，在多文化的環境中管理者該怎麼做？聽《商學院》經理人社區特別邀請的香港科技大學商學院王嘉陵教授的——
文/石丹
王嘉陵，這位在IBM工作瞭25年、帶領過來自15個不同文化背景成員組成的團隊的IBM女高管對“文化”有這樣一種見解。什麼是文化？“文化是人類知識、理念和行為的集體模式，和一系列共有的態度、價值觀模式和實行，使一個公司和組織有別於其他。這是在字典裡的解釋。”但王嘉陵教授對文化有這樣的解釋，她認為：“文化就是一系列假定的模式。如果我們不是到另外一個陌生的環境中，我們根本不會知道，原來我們有大概70%都是憑假設在生活。自己的假設從來沒有求證過，認為我們的假設是正確的，因為那是我們的行為模式，而且以此為所有行為的指導。到瞭新的環境中，原來自己的假設被另外的假設替代，除非你爭取，否則就不會有你原先的假設。”
王嘉陵教授指出，在文化的假設中，有五個不同的維度：權富的距離，即權力和財富分配不均是否可以被接受容忍不確定性和避免不確定性；個體主義與集體主義；柔性和剛性；長期導向與短期導向。在多元文化管理中，管理者需要經過以下三個階段：管理者需要從觀察發現到積極接受再到學會欣賞。
多元文化的催化劑功能
在王嘉陵教授看來，在全球經濟發展趨勢下，多元文化的沖突既然不可避免，那麼，在這種環境中的管理者，最需要先做到的就是足夠Open，先要看見的是多元文化帶來的積極貢獻，而不是一味地去想怎麼辦！
在自己熟悉的環境中，人容易懈怠，如果沒有外來元素的刺激，人往往不容易去主動學習和創新，但環境的變化會刺激人的創造力。
同樣的積極心態，再看上述的幾種不同維度，也會有新的發現：容忍不確定性意味著容易創新，避免不確定性導致比較精確；集體主義的人比較註重團隊精神，個人主義的人比較靈活；柔性管理可能強調個人化服務，剛性原理則註重大規模生產、效率高；短期導向的可以快速適應市場，長期定位的可以拓展新市場。其實，每一個文化都有自己的優點和缺點，事實上，一個多元文化常常可以產生互補的作用。多元文化的發展其實就是更多的學習、創新、互補的機會。
建立動態的企業文化
王教授說，越是有多元文化背景的企業，越需要有超越國傢文化、個人文化之上的企業文化來做指導。企業文化要求我們做事情應該非常有秩序而不能隨意，否則，你會發現，沒有企業文化，在跨文化的大環境中很小的事情都辦不成。文化的本能使大傢憑著本能去做事情，企業文化就是需要憑借著本能去行事。王嘉陵教授認為，這就需要管理能善於在企業文化的大框架下，發揮不同文化背景員工的專長和特質。
這樣就意味著企業文化一成不變嗎？王嘉陵教授認為，不是。“變與不變都是為瞭應對外界的改變。所謂本土化，其實就是變化。在很多時候，不同國傢的不同特性，就需要在保持全球標準的情況下，同時又能有一些本地的靈活和彈性。而究竟需要在什麼時候變，就要看所在市場在整個系統中占的比例，如果足夠大、影響企業發展，就需要總部系統來調整適應地區的策略。
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