如果大傢在前瞻性和工作能力上投入瞭大量的關註力，但是把中層幹部領導力這塊忽略掉，不是說不會成功，但是成功的速度一定會很慢

　　這次北京車展創造瞭很多歷史之最。比如最多的新車型，新能源氫和電動車的廣泛推出，國內車廠的發展速度確實很迅猛，變化范圍也很廣。但是在這個過程中，一個很嚴重的危機浮出水面：中層幹部的領導力危機。

　　中堅骨幹力量的領導力的提升面臨著很大的問題。我們仔細看看現在的車廠，最高層的戰略意圖是很清晰，他們花瞭很多力氣去抓自主品牌汽車戰略，但是真正將事情落實到工作中的是中層幹部。如果中層幹部無法很快執行這個戰略，不能很迅速提升自己的能力，那麼就很難跟上車廠發展的態勢。事實上，中層幹部已經感覺到很吃力，而高層也發現中層的執行力隻達到瞭很小比例的預期。

　　這個問題的出現來自3個方面的原因：

　　首先，中層幹部具體做事的時候痛苦萬分。因為他所監管的事情多瞭，他面對瞭很多新問題，超過瞭以前經驗的積累，各方面的事情可能會有幾十件之多，每件都很重要，時間也很嚴格，要協調相關部門，要迅速做出決策，這對中層幹部是一個很大的挑戰。

　　其二，他還會感受到跟高層溝通的能力不足，這方面也可能出現問題。

　　第三個原因是從去年開始車廠之間的合並重組多瞭，人才的互換也多瞭，大傢背景不一樣，大傢在一起沒有共同的企業內部語言，最後導致大傢遵循自己的方式做事，同一個大方向下、同一個大目標下，在執行的時候其實理念都不一樣，這也是我們看到的問題。

　　事實上，企業高層不是沒有意識到這個問題，因此我們也看到許多車廠都在說提升中層的能力。普遍來看，車廠解決問題的方式有二：一個是提升組織架構的治理模型，另一個是加強跟工作相關的專業能力建設。但是，我認為這兩種做法其實並不是思路很清晰、效果很明顯的解決方案。

　　人才的能力應該具備三部分內容，它的形狀類似一個金字塔。最底層也是最基礎的是跟工作相關的專業能力，這是中層幹部能夠受到提拔的基礎;最頂端的能力我們把它叫做前瞻力，這個是高層在提拔下屬之前就會有意識去培養的能力;而我們忽視的常常是中間的部分：領導力。

　　IBM的內部研究顯示，領導力的好壞跟公司最終的業績有70%的強強關聯，另外28%跟整體組織和文化相關。現在一般大傢寫的文章，80%是談管理和企業文化，有20%在談領導力，但是事實上，我重申一遍，後者對企業最終業績的關聯度是70%。

　　車廠的一把手每天都在前瞻，他們希望下面的人也是加強具體的業務能力，最多是培養他的前瞻力，他們以為領導力是自然發生的，其實不是的。領導力不會自然出現。在以前，工作相對單純，一個人負責一件事情，在一件事情上投註很多精力的情況下，他會覺得工作得心應手。但是，當他走上瞭領導的位置，負責的事情多瞭，領導力缺陷將會出現，而這又將引發各種問題。

　　如果大傢在前瞻性和工作能力上投入瞭大量的關註力，但是把領導力這塊忽略掉，不是說不會成功，但是成功的速度一定會很慢。如果我們是在歐美社會，那是沒有問題的，因為它的社會發展已經趨於很穩定的增長，每年隻有2%--3%，但是我們的社會發展速度很快，這就會導致問題越來越大。

　　中層幹部一般都是很專業的人士，專業會帶來一個問題，他遇到困難總是會想著去回到專業的領域去尋找答案，這就是我們需要改變的。

　　我的建議就是要重視對中層骨幹的領導的培育，這必須要從汽車公司高層領導開始。作為汽車公司高層領導，你要明白自己需要什麼樣的人才，要給人才工作以外培訓的機會，並且有必要花相當大的力氣開展大規模的培訓。培訓的內容是提升這些中層幹部的領導力，比如合作、追求成就、領導團隊、直言不諱、果決和善於引導。"

　　這種培訓的核心目的是改變中層幹部的行為模式和思考模式。雖然這樣的課程跟專業無關，看上去很無用，但是必須強迫學習。培訓會帶來一個好的結果：形成統一的領導風格，大傢都很清楚地知道自己該如何讓事情發生。一旦形成一個共同的管理平臺，大傢的語言會是一致的，大傢在執行的時候也是會一致的。