在日常工作和生活中，我花費瞭相當多的時間來進行學習——無論是作為講師還是顧問——公司是如何做到有效使用獎勵措施的。現實情況是，絕大部分公司都沒有采取正確做法，實施過程中頻頻陷入困境，造成的混亂和挫折可以說數不勝數，經常會導致與既定目標南轅北轍的情況出現。本文下面所列出的，就是在激勵員工過程中經常犯下的四種嚴重錯誤：

　　1、鼓動員工去做內心感覺無法實現的工作。在自己的職業生涯中，我就出席過數以百計的此類會議。當領導者站起來興奮地宣佈將給予銷售人員的新客戶提成翻番時，所得到的真正結果僅僅會是：冷漠的驚訝與失望。造成這種現象出現的原因究竟是什麼呢？這就是，銷售人員感覺自己已經竭盡全力進行推銷瞭，客戶就是沒有選擇購買。因此，問題的關鍵不在於銷售人員的積極性不足，而是公司產品或者服務中存在需要改進的地方。但新鼓動措施的公佈就如同是在公開責備銷售人員沒有努力，為真正導致失敗的策略選擇替罪羊。所以現實局面就變成瞭。盡管既定的目標是：盡力銷售出更多的產品；但得到的實際結果確是：銷售人員開始尋找其它方面的工作。

　　2、試圖通過全體員工都必須遵循的新獎勵系統來解決僅僅在一小部分人中存在的個別問題。某公司就曾經遇到過這樣的問題，部分網絡開發人員濫用在傢進行工作的特權；因此，人力資源經理決定對該部門在傢工作的人員進行跟蹤記錄，隻有在直屬上級同意的情況下才能獲得批準。如果在傢的時間超過瞭規定，當事人就會被扣除業績獎金。盡管所有人都知道這僅僅屬於寥寥數人的問題——也許在一百多人中隻有四個。

而相比揪出害群之馬，管理層選擇瞭制定新規則增加所有人書面工作和管理力度的方法。所造成的結果就是：員工選擇在傢工作的總天數直線上升，所有人都向著最大容許天數靠近。這讓管理措施變得毫無意義，沒有起到任何實際作用。

實際上，員工在傢工作的情況並不屬於什麼好玩的事情——而僅僅是一種讓重點項目取得快速進展的方法。但公司則把它當成瞭意外之財，認為這樣可以讓員工的工作變得更出色。僅就個人而言，我是非常懷疑所謂的傢庭工作時間實際上是被浪費在看電視和個人事務處理上瞭。所以現實局面就變成瞭。盡管既定目標是：努力增加辦公時間；但實際所導致的結果確是：減少瞭辦公時間，員工們的整體效率也受到瞭消極影響。

　　3、鼓動員工去做被認為違反自身價值觀的事情。舉例來說，衛生行業中通常采取的做法就是對接診患者數量較多的醫生予以獎勵。平心而論，這種設定更高工作效率的方法並不能說是完全錯誤的——實際上，它應該屬於非常有必要的。但在幾次調查中，人們發現這樣做所導致的最終結果卻總是，在初期的爆發性增長後，實際效率就會緩慢下降恢復到最初甚至更低的水平上。

造成這種情況出現的原因是什麼呢？這就是很多公司在實施計劃的時間，都會認為除非行賄否則醫生就不會竭盡全力地工作。而這種看法冒犯瞭他們。隨著時間的推移，很多醫生都會認識到鼓動措施的核心就是在每位患者身上花費更少的時間，也就是不應該做到藥到病除。醫生們認為，正確的做法應該是在堅持職業道德的前提下，盡力接診更多的患者。盡力醫治患者而不屬於攫取最大價值而是做正確事情所必須付出的代價。對於醫生來說，應該是越少越光榮，這才屬於值得慶祝的事情。所以現實局面就變成瞭。盡管既定目標是：提高工作效率（每名醫生接診的患者總數）；但實際所導致的結果確是：降低瞭工作效率。

　　4、在發佈新戰略的同時提出新獎勵計劃。我就曾經遇到過這樣的情況，某公司宣佈將進軍亞洲市場以及為相關項目的所有人員（從銷售人員到技術人員都被包括在內）提供更多的獎勵。該消息讓所有人都感到震驚，尤其是哪些認為公司關註重點是美國而選擇離開其它工作加入進來的人員。很多人之所以選擇該公司，就是因為沒有國際業務的壓力因而不需要在全球奔波。

畢竟，不少人都有小孩，不希望數天或者數星期的時間都不能回傢。所以現實局面就變成瞭。盡管既定目標是：增加亞洲地區的客戶數量；但實際所導致的結果確是：亞洲客戶數量沒有增加，銷售團隊的動力卻開始持續降低。

　　在上述所有情況中，問題都不在於獎勵措施本身，而是具體環境中的實施方式。它是以粗暴、單方面以及驚喜之類方式出現的。按照《贏在轉念間：突破的三大 法則》一書中給出的研究結果，人們總是會選擇與自身情況類似的行為方式。如果激勵措施顯得非常工於心計的話，人們就會選擇忽略它，甚或開始尋找新工作。如果新收入制度顯得無法完成的話，人們也會選擇忽略它，並花費大量時間來抱怨領導無能。如果獎勵計劃看上去極為隨機的話，人們就不會遵守它，原因就在於具體內容隨時都可能發生改變。

　　大傢是否被獎勵計劃左右過？如果答案是肯定的話，我希望在文章後面看到相關的內容，這樣我們就可以從別人的錯誤中獲取到寶貴的經驗。