迪蒙曾是威爾的忠誠副手，但隨著他的長進，他開始產生瞭獨到見解。接著他就被炒掉瞭。迪蒙不久又要當副手瞭，這一次是在合並後的摩根大通/第一銀行。但他接受瞭教訓：他將在2006年成為董事長兼首席執行官。

　　兩年前，花旗集團董事長桑迪·威爾請消費者銀行部主管羅伯特·維拉姆斯德出任集團總裁。在原聯席首席執行官約翰·裡德不愉快地離職之後，維拉姆斯德先生看來成瞭世界上最大公司之一的第二把手。嗯，我猜是這樣，他對此作出這樣的反應。

　　多數人會喜歡總裁這樣的頭銜。而維拉姆斯德先生不那麼肯定的反應，表現出他的辨別能力；這個細節來自莫尼卡·蘭利所著的《打造花旗帝國》一書。在集團首席執行官領導下主管某個業務分部是一回事，但一旦當瞭他/她的副手之後，情況就必然復雜得多。許多總裁最終被排擠出局，包括威爾先生以前的副手傑米·迪蒙。

　　第二把手的難處

　　副手是可以犧牲的。最近，史蒂夫·海耶在錯過瞭可口可樂公司的頭把交椅後，辭去瞭總裁兼首席運營官職務。此前，在傳媒集團維亞康姆擔任相同職務的梅爾·卡爾馬津也離任瞭，結束瞭他在公司的最終領導權問題上與集團董事長兼首席執行官雷石東長達四年的爭鬥。

　　海耶先生和卡爾馬津先生都不是喜歡當副手的人。根據各種普遍流傳的說法，他們兩人都很堅強、自私、雄心勃勃、武斷，有時還很粗暴；換句話說就是典型的首席執行官料子。他們兩人都曾亟盼更好的人生舞臺：或者從老總手中接過大旗，或者應邀到另一傢公司去執掌大局。

　　這正是擔任企業第二把手的難處。多數管理人員的利益是與首席執行官一致的：他們的業績越好，對老總就越有利。而第二把手的情況就不一定瞭：那些做得過於出色，而出色得又過於公開的副手，難免變成潛在的威脅。從第一把手的立場看，理想的副手不僅應該是勤奮、忠實、高效的，還應該是看不見的。

　　副手的兩條規則

　　出任副手往往是通往角落辦公室(corner office，指企業最高領導者的辦公室)道路上的最後一關。要通過這一關，做副手的必須遵循兩條規則。首先，是選對老總，這個老總不僅需要你，而且確實想要你。其次，是樹立正確的態度，即一方面對領導者忠誠，另一方面保持思想獨立。

　　第一條規則難以遵循，因為多數副手是在企業內部提拔的。但進行一番盡職調查總還是有用的。首先，與其與文藝復興式人物(指樣樣精通的稀有天才)共事，還不如找一位不那麼完善的領導者。當兩個人做到相互取長補短時，合作夥伴關系才能進入佳境。這方面的案例包括可口可樂的羅伯圖·戈祖塔和道格拉斯·伊維斯特，以及迪斯尼的邁克爾·艾斯納和弗蘭克·威爾斯。

　　這至少可以保證副手有正事可做，而不僅僅是充當替身。分割兩個職位的經典方式是，一個擔任戰略傢，另一個擔任執行者。這也是部隊裡采用的方式。在皇傢海軍中，艦長的副手是導航官。艦長制定軍艦的航向及其戰略；而導航官的作用與首席運營官相同，即發佈命令，借以執行前者制定的戰略。 首席執行官和副手之間的合作夥伴關系往往佈滿不確定因素：前者既需要後者，又有理由防備後者。這也就是為什麼第二條規則關系重大。要使這種關系正常運作，副手必須對老總忠誠。考慮到雷石東先生和卡爾馬津先生之間的人際矛盾，他們兩人在這方面做得還不錯，但這種關系到頭來必然會以破裂告終。

　　當對立情況開始升級的時候，輸傢通常會是副手。畢竟，老總有權炒掉副手，即便此舉會給董事會留下不良印象。除此之外還有各種手段可以動用，包括縮減副手曾辛勤投入的項目，切斷副手的信息管道，以及針對副手的命令下達相反的命令。最終副手將陷入徹底的苦惱和挫折感，想不走都難。

　　最好的出路

　　但忠誠不等於屈從。副手這個職位的終極陷阱是過於稱職。能夠很好地執行領導者的命令，固然可造就理想的首席運營官，但未必能造就卓越的首席執行官。倫敦商學院組織行為學教授傑伊·康格指出：從某些方面來看，假如你的COO(首席運營官)當得太內行瞭，你就制約瞭自己。

　　對於一名雄心勃勃的副手而言，最好的出路是忠實履行職務，但不要在這個職位上呆太長時間。否則一方面有被一成不變地看成副手的危險，另一方面，不斷響應領導者制定的策略，並為其後果承擔責任的苛求，終究會令人厭煩。迪蒙先生曾是威爾先生的忠誠副手，但隨著他的長進，他開始產生瞭自己的獨到見解。接著他就被炒掉瞭。迪蒙先生不久又要當副手瞭，這一次是在合並後的摩根大通/第一銀行。但他接受瞭教訓：他將在2006年成為董事長兼首席執行官。