2003年初，拉裡·博西迪和拉姆·查蘭所著的《執行———如何完成任務的學問》一書風靡全世界。當許多公司的經營者，將公司興衰成敗歸咎於其經營策略時，書中的兩位作者卻一針見血的指出瞭其中的要點——企業缺乏執行力。

　　沒有執行力，哪來競爭力！

　　拉裡·博西迪和拉姆·查蘭所說的執行，被解釋為是一套系統化的流程，它包括對方法和目標的嚴密討論、質疑、堅持不懈地跟進以及責任的具體落實。

　　《執行》一書之所以能暢銷全世界，說明瞭執行力這個問題已經困擾大多數企業和政府。在2004年伊始，杭州思成企業管理咨詢有限公司的培訓部門，就接二連三的接到要求開展《執行力》課題的培訓，看來浙江企業的老總們也已經認識到執行力的重要性瞭。

　　雖然浙江的老總們要求企業自身加強執行力，但是對於執行力課題的要求基本上都處在加強中層執行力這個層面，對於如何加強高層執行力卻沒有更多的想法，這或許應該與浙江民營企業大多依靠領頭人的個人能力起傢有關。

　　作為企業或者組織，在做大、做強、做精的過程中，確實會遇到各種各樣的問題，例如銷售下滑的問題、人才短缺的問題、財務體系不規范的問題、物流體系不通暢的問題等等，但綜合起來，最急需解決的問題還是企業綜合執行力的問題。作為一位管理顧問，在幫助企業制定《執行力》課題的過程當中，在經過深入調研瞭解後，發現導致浙江民營企業執行力不強的主要原因集中在4個方面：

　　1.企業高層沒有進行戰略思路的整理，制定符合企業發展的戰略，總體方向不明確，做到哪裡算哪裡；

　　2.如果企業制定瞭發展戰略，大部分的戰略隻能停留在紙面，不能好好的落實於具體執行時間表上，導致好的思路和策略無法落地；

　　3.企業執行的流程與標準不明確，導致計劃與結果之間的差距過大。

　　4.中層安排工作不到位，執行任務沒有時間觀念、沒有緊迫感；

　　那麼對於浙江的民營企業，如何建立起高效的執行體系呢？管理顧問認為關鍵在以下4點。

　　一、高層管理者首先要具備執行力

　　作為公司的一把手，首先自己應該具備很強的執行力。如果企業高層領導認為從事管理工作就是下達命令去讓下屬去執行實施的話，那麼說明這個高層領導本身的角色定位有問題。企業在建立執行力時，一把手應該與各級管理層共同制定執行力的標準（流程標準），在經過確認後，交由各級管理層實施，然後在實施的過程中進行PDCA循環，不斷完善流程與標準，這個過程必須由高層管理者親自參與。簡單的說：高層管理者既是流程與標準的制定者，又是流程與標準首要推動者與執行者，而其他管理層是流程與標準的具體實施者。

　　二、做到個人執行力和組織執行力相結合

　　有些企業在執行力的概念上，非常強調個人的執行能力對於組織的作用，其實對於個人執行力的要求與判斷是比較容易的，組織隻需要觀察他的做事的方式以及績效就可以瞭。

　　正是這個原因，很多民營企業非常重視個人的執行力，卻忽視組織的執行力，總覺得執行不力是個人的原因。就像有部分民營企業傢，感覺自己的企業在執行力方面不行，就高薪請幾位職業經理人來解決問題，誰想幾個月以後，還是老樣子，就是不知道問題出在哪裡。其實很簡單，作為一位職業經理人，他個人的執行能力是很強，但是不要忘瞭，他還是在組織中執行他的任務，如果整個組織的執行力低下，那麼職業經理人個人的執行力再高又有什麼用呢？

　　企業對於組織的執行力和個人的執行力的要求，均來源於企業戰略目標的分解，其中對於組織的執行力的要求包含瞭：完善企業組織結構的設計、制定流程與標準、運用流程的執行工具、建立組織執行的對話平臺及使用的語言、提高領導者的領導力與執行力等等。因此，建立起高效的執行力，加強組織執行力和個人執行力是同步的。

　　三、溝通是基礎

　　很多企業在看瞭《執行———如何完成任務的學問》後，都希望擁有一個非常完善的執行系統，但是在具體的實施過程中，卻發現總有這樣那樣的問題，其中最為嚴重的就是有瞭問題管理者就會推脫責任，特別是一些跨部門的問題，殊不知是溝通機制出瞭問題。

　　執行的過程也是溝通的過程，建立一套良好的溝通體制，可以保證企業所有戰略方針得到切實的執行，通過溝通確保執行團隊能找到企業的問題，並且賦予執行團隊切實有效的方法來找到問題的答案，從而真正做到對事不對人。

　　一個企業如果能夠建立起一套良好的溝通體制，加上符合企業發展需要的執行工具，就可以打造一個統一的管理對話平臺，讓它的員工按統一的方式來處理工作中出現的執行問題，用統一的語言來進行溝通，做到執行統一

　　四、人員流程是關鍵

　　企業是依靠各種執行流程運作的：戰略流程、人員流程和運營流程。

　　不論是戰略流程、運營流程還是人員流程都是為瞭確保企業能夠正常平穩的運作。其流程的主要實施者就是企業的各級員工，然而沒有好的人員流程，其他任何流程都是無法正常開展工作，所以人員流程是企業執行流程的關鍵。

　　要保障人員流程能夠順利實施，必須由一套完整的人力資源管理體系支持運作，包括實施職位分析、撰寫職位說明、建立關鍵崗位核心能力模型、制定績效考核方案，通過HRM體系，可以落實個人與組織之間的對應關系，明確責任，真正做到執行有力。