摘要：領導者權力運營的最佳手段是抑制而不是放縱自己的權力，且職位越高越應如此；權力運營主要是通過授權、用人、培養下屬和參與式管理等方式實現的；管理者是帶領下屬完成目標的人，不是通過個人能力實現目標的人；是最大限度挖掘和調動下屬積極性的人；管理是讓別人幹活的藝術；

　　管理者是帶領下屬完成目標的人，不是通過個人能力實現目標的人；是最大限度挖掘和調動下屬積極性的人；管理是讓別人幹活的藝術；

　　領導者運營權力的最佳手段是抑制而不是放縱自己的權力，他主要是通過授權、用人、培養下屬和參與式管理實現的。

　　一、 領導抑制權力反而更易使下屬實現目標

　　美國麻省理工學院摩文調查發現多數成功領導都有一個共同之處：極力限定自己的工作范圍。一個成功的領導者可以定義為：最大限度地利用其下屬的能力。也就是說，權力適當的下移，會使權力重心更接近基層，更容易激發下屬人員的工作熱情。這個原理有點像一個常見的玩具——不倒翁。不倒翁是根據一個簡單的力學原理制造出來的：一個物體的重心越低，它的穩定性就越好，並且高出重心的部分空的成分就越大，不倒翁的不倒原理是否能給領導的合理授權一個啟發呢？

　　大量的實踐證明，領導者抑制自己的權力反而更容易使下屬完成任務，同時這也是區分將才和帥才的重要標志之一。抑制權力的最直接表現是充分授權，它在企業管理過程中，所起的作用不言而喻，規模越大、產品線越復雜的企業，授權的意義就越大。

　　例如，紅蜻蜓集團董事長錢金波寫文章說，紅蜻蜓的發展大致可以分成三個階段，第一個階段是1997年的時候，我放下財務審批的權力，邀請與之非親非故的當地政府物資局局長出任公司財務總監，把全部的傢當都交給他來管，當時有很多人都不同意：錢是企業的命脈，把財權交出去，不是開玩笑嗎？但我仍然堅持這麼做，因為企業小的時候，老板一支筆可以對付大小帳目，但企業大瞭，老板一個人再去掌管財務一支筆就有些力不從心瞭。所以現在我放下財務一支筆讓我們的財務總監管理，這樣，許多事情不會把我牽進去，我的思路就會更開闊，可以思考一些戰略方面的問題瞭。

　　第二階段是主動讓出總裁位置，我感覺到企業在壯大，如何能對得起股東，對得起5000多名員工和2500多傢終端客戶，我的知識結構與個人能力能否適應企業壯大的需要，於是我聘請瞭溫州市紀委副主任出任集團總裁，把企業的日常管理事務都交給瞭他，這樣我就有50%的時間去尋找和發現人才，哪一個符合紅蜻蜓企業理念的人，就會高薪聘請他。

　　第三階段是在三四年之內，將讓出目前的董事長職位，重新回到大股東的角色。

　　授權常見有4種方式：充分授權、不充分授權、彈性授權和制約授權。充分授權要求在下達任務時允許下屬自行決定行動的方案，並自行創造所需的一切條件，能力較強的下屬或大型公司常采用此方式。不充分授權是由下屬瞭解一線情況，提出初步意見，由上級決定。彈性授權是在一項任務的不同階段，采用不同的授權方式。制約授權指把某項任務的職權經分解後授予兩個或多個子系統，使子系統之間相互制約，以避免失誤。

　　同時也應註意到授權不得力，其負面作用也很大，合理授權，又合理控權顯得尤為重要，以下是幾點授權的原則：

　　⑴視能授權原則。切不可授權給無能者、隻知盲從的老實人。

　　⑵用人不疑原則。為增加下屬工作的積極性，挖掘其業務潛能，企業傢應做到用人不疑，疑人不用。

　　⑶例行規范原則。領導工作可分為例行性、規范性的原則工作和例外、非規范性工作，授權處理的主要是面廣量大的前者。

　　⑷逐級授權原則。越級授權，必然會打亂正常的工作秩序，不僅不能節約時間，而且還要為此空耗時間。

　　⑸授中有控原則。授權必須是可控的，不可控的授權是就是棄權。或者說，企業傢的訣竅就是給下屬兩件物品，分別是一根繩子和一塊糖，繩子是約束機制，控制被授權者的權限范圍，糖是激勵機制，是激發下屬在權限范圍內，最大限度地發揮潛力。

　　⑹寬容失敗原則。真正的授權是以企業傢寬容下屬的失敗為前提的。

　　除此之外，授權還有一個重要原則，就是企業傢工作方式是做選擇題，下屬的工作方式是出選擇題，並回答問答題的原則。企業領導由於工作性質和思維內容、方式，決定瞭他們不善於問答題，而願意做選擇題，並不是領導無能，而是授權的藝術，即調動瞭下屬的積極性，又提高瞭工作效率，使企業的智力資源整合優化能力完善瞭。

　　例如某企業總經理這方面的經歷，通過一件事情，使他學會瞭做選擇題。一天，營銷部經理送給他一份營銷人員做假帳的報告，自己解決不瞭，請示總經理怎麼辦，可他因公務忙，這份材料放瞭近一個月也沒顧上看，直到營銷經理第三次催問時，他才對營銷經理說：我可能騰不出時間，你自己分析一下，拿出個方案給我。結果第二天問題就解決瞭。

　　從此，他有瞭主意：把每天的工作分成兩類，一類時本來就該自己做的事，另一類是員工分配給他的工作。凡屬於替員工做的事，不論自己有無時間，他一概拒絕，而是讓來請示的員工帶著問題回去，想好解決辦法再來匯報。

　　二、 用人是高效率運營權力的有力體現

　　領導者為瞭高效地運營權力，必須為權力尋找一個載體，這個尋找和使用載體的過程就是用人的過程。

　　管理的關鍵就在於用人。在很大程度上，管理的科學性就在於用人的科學性，管理的藝術就在於用人的藝術，他是領導八大藝術中最重要的一項。

　　人才是企業之本，這道理知易而行難。企業最根本的財富不在於有多少資產。有瞭人、善用人，企業就會有一切；沒有人、不善用人，企業就會失去一切。毛主席生前說過：我僅做兩件事情，一個是出主意，一個是用好人。國內外眾多企業領導人都把用人當作企業人才戰略極為重要的內容。海爾總裁張瑞敏也說過：我管理海爾，就是用好人和拿主意， 通用電氣前任CEO韋爾奇說，人才是我們公司最重要的產品。

　　綜觀企業的成敗，絕大多數起因源自用人方面，如在周和毅的《領導藝術：用人有八忌 管理亦有道》一文中，對用人過程中存在的問題做瞭概括：

　　一忌任人唯親。用人不管德才如何，隻是選擇那些和自己感情好、關系密切的人。其表現形式大致有三：一是以我劃線。誰擁護我、吹捧我，就提拔誰。把自己領導的部門搞成一人得道，雞犬升天的封地。二是唯派是親。凡是幫朋派友，不管是否有德有才，都優先加以考慮。三是關系至上。有關系的人起用，沒關系的人靠邊。任人唯親必然阻撓、排斥德才兼備之才，助長吹吹拍拍、阿諛奉承之風，造成幹部隊伍素質下降。

　　二忌用非所長。讓學哲學的去燒鍋爐，讓學機械的去搞財務……凡此種種，不一而足。面對如此安排，你不服還不行，否則給戴上不服從組織安排或不安心工作的黑帽子。用其所短，舍其所長，是對人才的極不尊重和巨大浪費。研究表明，一個人才如果在與其才能不對口的崗位上工作，其才能將有30%被無形吞沒，甚至會一事無成，阻礙事業的進步。人才浪費較財富浪費有過之而無不及。

　　三忌用而不信。古人雲：用人不疑，疑人不用。而時下有些領導用人而不信人，不願分權或不懂分權原則，事必躬親，不僅幹不成大事，有時往往會誤事。事必躬親，工作必然不分重點，理不清頭緒，抓不到點子上。這種領導即使起早貪黑忙到熄燈，結果是拾瞭芝麻，丟瞭西瓜，自己吃苦不少，上下卻怨聲載道。如此用人不信，實屬領導之大忌。

　　四忌論資排輩。把資歷深淺和輩分大小作為提升和使用人才的主要依據，提拔幹部時，不管他有無多大才幹，機械地按年齡資歷往下排次序。這樣，一是阻礙大批中青年人才的成長，與現代科學文化發展規律是背道而馳的。二是阻礙人才競爭，挫傷人才的積極性和創造性，使真才實學的人被壓抑、埋沒，有才難展，有志難酬。三是易使資歷深、輩分大一些人滋長居功自傲心理。誠然，人的才能高低與工齡長短、資歷深淺有著一定的聯系，但資歷並不完全與實際才能成正比，成反比的現象也並不罕見。

　　五忌求全責備。不是著眼人傢的長處，而是用放大鏡看人，專挑毛病，百般刁難，寧肯錄用碌碌無為、四平八穩之庸才，也不願用有某些才幹的人。他們認為，選用人才首先要看被選者有無性格缺陷，是否有過過錯，他們習慣於先看不足，然後再決定是否起用。這樣往往把人引入歧途。結果要麼是平平庸庸的人入選；要麼埋怨單位內部無滿意的人才，空嘆人才難求。

　　六忌嫉賢妒能。嫉妒便是平庸的情調對於卓越的才能的反感(黑格爾語)。這種深藏於心底的感情，能使理智麻木、行為失控。古往今來，為嫉妒所毀之人、所敗之事，不無先例。可見嫉妒是人才成長的大敵。海納百川，有容乃大；壁立千仞，無欲則剛。嫉賢妒能者，排斥異己，對才能超過自己的人，更是欲置之死地而後快。作為領導，隻有具備大海般寬闊的胸懷與堅韌不拔的意志，克己奉公，寬以待人，才能正確任用人才，成就大事。

　　七忌怕擔風險。在一些人眼裡，年輕人辦事不牢，個性強的人容易捅漏子，這兩種人被提拔進領導班子總是不那麼容易通過。尤其在一些國有企業裡，年輕人即使進瞭班子也是往後排，個性較強的野馬進班子也就更難。怕擔風險的另一表現是用人不講時效。研究證明，一個腦力勞動者，其工作早期是最富有效率的年代，這些人到40歲以後，年齡和成就之間往往出現瞭反比關系。遺憾的是，這些研究成果並未引起用人單位的足夠重視，在一些人的眼裡，30歲屬嘴上無毛之列，40歲還是嫩扁擔一根，硬是要等到人傢老瞭、成熟瞭以後才給提拔。可悲！

　　八忌忽視組合。某廠在配班子時，廠長、書記人選實在難定，擺來擺去，拿不出好的方案，最後隻好定瞭位長期從事技術工作的總工程師出任廠長，一位本分踏實但缺乏工作魄力的副書記升任書記。他倆配合是密切的，可遇事就沒瞭主心骨，常常是書記請廠長拍板，廠長請書記決斷。不出一年，企業管理混亂，職工牢騷滿腹。忽視組合的結果，要麼是無核心，要麼是多核心。無核心，會使整個班子軟弱渙散，一盤散沙，班子缺乏戰鬥力、號召力；多核心，則不能形成戰鬥堡壘，卻在堡壘裡互相內鬥。不管是無中心，還是多中心，都是人才組合的大忌。

　　用人是一門藝術，人才的合理培養是有效選拔利用人才的基礎，既不可完全依賴空降部隊，而忽略內部人才的培養，也不可拒絕企業外部的各種優秀人才，這是回避外來優質資源的一種弱智行為，隻有二者有機的結合起來才是明智之舉。

　　三、 培養下屬是領導者思想和行動的延伸

　　權力運營包括權力的培養和利用兩部分，授權和用人是領導權力的利用部分，而培養下屬是權力運營的培養部分，他是領導者思想和行動的延伸。因此在何種領域、何種下屬、何種時間、采用何種手段，何種方式選拔和培養下屬，把發展潛力巨大，德才兼備的優秀人才挖掘出來，並加以培養，是企業傢一項艱巨而又實際的工作。聯想總裁柳傳志就把培養下屬當成企業領導人的三大任務之一。

　　松下幸之助在1933年就提出：松下電器與其說是造產品，倒不如說是造人。培養下屬是韋爾奇重要的經營之道。他喜歡及早物色人才、追蹤人才、培養人才，並把他們放到重要業務崗位上。他說：我們把所有的時間都用在人才上，一旦我們把人都調動起來瞭，我們的事就做完瞭。

　　我國企業的領導者廣泛存在沒有培養下屬的意識，這比如何培養下屬的問題更突出。日本產業訓練協會在中層主管訓練的課程中，提出瞭對主管是否具有培養下屬的意識進行自我審查。這些內容很有借鑒意義：

　　⑴你是否認為工作太忙，無法離開工作崗位，這是件很光榮的事情，這樣能讓自己的能力受肯定，無人可以頂替？

　　⑵你是否認為主管要現身於工作現場，工作才可以順利進行，主管沒有在生產現場，員工就會不知所措、毫無方向感？

　　⑶你是否認為沒有時間培訓下屬？

　　⑷你是否認為培養下屬會提高他們的工作能力，同時會威脅到自身的地位？

　　⑸你是否認為不事必躬親，任何工作都不可能順利進行？

　　⑹你是否認為下屬如果代理你的職權，他會受到其他下屬的嫉妒，甚至會使其他下屬對管理者產生反感，認為主管偏心？

　　⑺你是否認為如果對某個下屬授權，會造成其他下屬職權的縮減，或甚至會形成對其他下屬權利的侵犯，或者會產生局面失控？

　　⑻你是否認為不需培養下屬，如果需要某方面的人才，可以隨時進行招聘？

　　上述問題，如果有一個你回答是，說明你在這方面存在問題，克服這些問題，就可以很好地培養你的下屬。

　　關於如何培養下屬的內容，各種書籍中都有介紹，這裡僅說一下在培養下屬過程中出現一些常見問題：

　　一是在培養下屬成本方面，隻有善於識人、用人，才能最大限度地減少培養人才的機會成本。把好招聘關，可最大限度地減少培養成本，過分培養下屬是人才招牌工作的失敗。比培養下屬更好的方式就是把合適的人放到合適的崗位。

　　二是培養下屬的最好方式是給他舞臺，給他施展才華的事業平臺，給他接受良好培訓的機會，給他具有令人刺激的薪酬，給他耀眼的光環，給他無憂的生活支持，同時也給他可控的約束機制。不給下屬舞臺，你永遠不知道他能走多遠。

　　對不敬業、能力差的下屬不要下功夫、花費精力進行培養和改造，此時給他舞臺是最大的浪費。企業是盈利為目的的組織，沒有義務也沒有責任這樣做，其成本與運作效率對企業都是不劃算的。此時應該做的隻有一個：立即開除。同時也應註意到，在沒有鑒別下屬能力高低之前，不要輕率地開除下屬。

　　三是企業的招聘、培養、使用人才是一個十分連貫的三個過程，三者缺一不可，但實際工作中，存在三者不銜接，信息不對稱，流程不科學，使得目前大多數企業培養下屬的工作成為企業資源的一大浪費。

　　四、 參與式管理是權力運營的疏導武器

　　參與式管理也是權力運營的重要組成部分，他通過建立溝通渠道，擴大參與面，降低各部門、人員之間的溝通門檻，使權力運營暢通無阻，戰略意圖、行動方針在觀念層面上達成統一，是企業減少運行成本，增強執行力的有效手段。

　　根據日本和美國公司的統計，實施參與管理可以大大提高經濟效益，一般都可以提高50%以上，有的可以提高一倍至幾倍，因為參與式管理雙向互動的，它的效率是單向管理方式的數倍。

　　1．建立企業內部溝通渠道，降低各部門、人員之間的溝通門檻，避免出現溝通孤島

　　建立溝通渠道，可以增加領導者與下屬之間的協調溝通能力，在價值觀、道德觀、經營哲學等方面達成一致。使上下級之間、各個部門之間的信息較為對稱的流動，業務流、信息流、制度流更為通暢，盡量避免信息在執行過程中的變形。

　　溝通渠道的建立常常被領導者忽略，調查表明，中級領導大約有60%的時間在與人溝通，高級領導則可達80%，溝通的有效性及其獨到的運用技能對領導力的影響可略見一斑。正如英特爾公司的前任CEO安迪·格魯夫所言，領導公司成功的方法是溝通、溝通、再溝通。

　　1998年4月，摩托羅拉（中國）電子有限公司推出瞭溝通宣傳周活動，內容之一就是向員工介紹公司的12種溝通方式。比如：我建議：書面形式提出您對公司各方面的改善建議，全面參與公司管理；暢所欲言：保密的雙向溝通渠道，您可以對真實的問題進行評論、建議或投訴；總經理座談會：定期召開的座談會，您的問題會在當場得到答復，7日內對有關問題的處理結果予以反饋；報紙及雜志：《大傢》、《移動之聲》等雜志可以使您及時瞭解公司的大事動態和員工生活的豐富內容。

　　另外，公司每年都召開高級管理人員與員工溝通對話會，向廣大員工代表介紹公司經營狀況、重大政策等，並由總裁、人力資源總監等回答員工代表的各種問題。

　　2．參與式的戰略制定對提高企業執行力有著非凡的意義

　　制定戰略時應讓那些與此戰略有關的所有人員參與，如戰略制定人員、戰略執行的各級領導、相關專業領域的專傢、一線員工代表等，這些人員的參與將使戰略的制定更具有執行性。同時，還會使戰略在未執行前就獲得瞭思想上的統一：這是我們制做出的戰略，而不是你們下達的戰略。當然讓眾多人員參與也有特別需要註意的地方：第一這樣的戰略制作程序可能耗時很長，無形中增加瞭決策成本；第二作出的戰略因為折中瞭各方面方案而易於平庸化，第三是由於過多人參與，容易使戰略的關鍵內容泄密。但企業領導者絕不能因為遇到這些困難就半途而廢，而應耐心地使程序和參與人員不斷成熟。一旦跨越瞭這個階段，組織的執行能力就已上瞭一個新的臺階。

　　3．尊重下屬是參與式管理順利實施的前提

　　每一名下屬都具有完整人格的，都是有尊嚴需求的，因此，為瞭更好地實施參與式管理，尊重下屬是領導者必備的基本素質：

　　①尊重下屬。尊重是一種巨大的力量，上級與下屬，領導者與被領導者，隻是分工的不同，在政治上和人格上是一律平等的，沒有高低貴賤之分。有些企業傢由於修養比較差，加之性格方面的原因，遇上不合自己心意的員工，常常說出一些有損下屬自尊心的話。在這種情況下，即使企業傢是正確的，也不會產生好的效果。

　　②信任下屬。凡屬下屬職權內的事情，要充分信任他們，放手讓他們大膽去工作。對下屬最忌諱半信半疑，讓他幹瞭，還總不放心，這會極大影響下屬積極性的有效發揮。

　　③體諒下屬。遇有下屬工作失誤時，要給予充分地諒解，主動承擔責任，推功攬過。

　　④支持下屬。對下屬提出的意見和設想給予重視，隻要對事業和工作有利，即使與自己的想法相反，也要給予積極支持，盡量促其早日實現。如不能采納，也要做好說服解釋工作，以免挫傷下屬的積極性。

　　⑤鼓勵下屬。對下屬應對進行表揚，即使是很小的成績，也應及時地肯定，使下屬感到上級對他的註意和贊賞，從而增強工作的積極性。

　　⑥對下屬佈置工作，一般要采取商量的口氣。商量，可以調動下屬的熱情，引導他們談出自己的想法和意見；命令，意味著隻能服從和執行，不利於集思廣益。

　　⑦幫助下屬；對下屬的工作以誠懇的態度給予熱情的幫助。下屬工作做出瞭失誤，要幫助分析具體原因，總結經驗教訓，並找出解決問題的辦法。批評下屬時，也要有分寸，如本人已經認識到瞭，就不要抓住不放。

　　⑧處事冷靜。當與下屬爭執時，企業傢頭腦一定冷靜，用理智控制住感情，先讓下屬把話講完，然後再根據具體情況，心平氣和地妥善處理。

　　⑨體貼下屬。情感是一種巨大的力量，瞭解下屬的思想，並對下屬工作、學習和生活經常關心體貼。

　　⑩ 帶頭表率。企業傢要嚴以律己，處處起表率作用。要求下屬做到的事情，自己必須先做到；自己必須做到的事情，不一定要求下屬都做到。不能用衡量自己工作好壞的標準，去衡量下屬的工作，也不可能用企業傢應達到的標準，去衡量群眾的行為，在這方面如不註意，也會影響上下級關系。