茫茫商海，你準備好做一個出色的領航人瞭嗎？作為一個或大或小的領導，你應該如何引領好自己的團隊，應該怎樣加強你的凝聚力？從本期開始，我們將就有關問題向您介紹一些經驗，希望給您以幫助，並歡迎來信參與討論。

　　我們一直在努力，但為什麼我們的會議很少像預計得那樣成功呢？現在就讓這個全美國最懂得開會的貝格曼（MichaelBegeman）來告訴你怎樣召開一個完美的會議。

　　在這個繁忙的商務世界裡，會議必不可少，而貝格曼就正是這個領域的權威。作為人類學傢和計算機科學傢的貝格曼，在美國3M公司旗下的3M會議網絡（MeetingNetwork）部門做領導，這是一個專門協助其他部門提升會議效率的地方，其創新能力一直倍受3M總部推崇。41歲的貝格曼遠遠不隻是一個會議策劃者瞭。他在美國英特爾公司做瞭4年的技術研發人員。在德克薩斯州MCC研究協會做瞭6年的研發經理。而且也建立瞭屬於自己的顧問公司。簡單地說，在商務工作中，他是個最懂開會的人。

　　那麼近來貝格曼所見到的最有效率的會議是哪個呢？它不在高層辦公樓的會議室裡，也不在零亂的廠房車間，而是在一個印第安人的錐形帳篷裡舉行。會議的背景取自1990年由凱文。科斯特納主演的奧斯卡最佳影片《與狼共舞》，一個土人部落發現凱文。科斯特納就在離他們營地不遠的地方的一刻。為瞭這個會議，組織者特意召集瞭20多個部落聚集到這。會議內容就是要解決一個問題：他們應該怎樣對待這個神秘的白種男人？—殺瞭他，還是留下他？

　　事實上，人們喜歡聽別人的，他說，雖然會有不同的意見或是爭論，但每個人都會承認別人的想法也是很有道理的，並會試圖與別人取得一致。作為首領，大部分的時間都是在傾聽。而當應該做出決定的時候，他會說一些比如‘很難說怎樣做才最好、關於這個我們應該更多地討論才行、這就是我想說的。’之類，然後這個會議就結束瞭！他足夠誠實地承認他還沒有準備好來做出一個決定。

　　這個印地安人的儀式與我們的會議有何異同呢？一想到商業會議，我的腦子裡就會呈現這樣的畫面：並肩而坐的人們就好像一臺臺互相聒噪的收音機。人們等待著別人的發言，這樣他就可以休息一會，說說話。而這種會議卻是毫無價值的。

　　貝格曼的任務就是讓這樣的會議完全改變。3M會議網絡部每個月都要向上千的訂閱者們發送電子版的時事通訊，部門的網站也提供一些有用的建議，包括一些頗有價值的軟、硬件。對於現在的人們來講，會議是一門很有用的‘科學’，他說，我們瞭解一些能夠讓會議辦好的方法，但是大多數的人還不知道，或者有些人煩於使用這些技巧，但之後他們會發現怎麼他們的會議都開得亂七八糟。

　　會議即是工作

　　好的會議不會從天而降—它們是需要精心設計的。召開一個成功的會議就像是生產一個好的產品一樣，你不僅僅隻是建造它，更應該仔細地思考、計劃，並設計：你需要什麼樣的人和程序來使這個會議盡善盡美？但是首先你要讓人們保持一致的認可，即會議就是工作—而不是一個空洞的典禮，不是讓你處於煎熬中，時刻想著回到辦公室去。

　　這是一次思想的大革命。所有的靈長類動物—猴子、猿，還有人，這些都是社交動物。當你離開人群，去瞭解非人類的靈長動物，你會為它們是如此地熱愛交流而感慨。它們一同出行，一起玩耍，互相修飾，這些都是你很少見到的社交行為。但如果你走進瞭某某公司，你看到的就是秩序井然的人們，排列整齊的辦公室。人類—應該是上帝創造出來的最完美的社交動物，而我們卻辜負瞭他。人們互相隔離，然後又刻意創造另外的社交環境。很多人會在做完他們認為是最重要的工作之後才去參加會議或是團隊活動，在我的工作和生活中幾乎每天都能看到這些。幾乎所有的工作都是我和我的同事共同完成的，他們有的來自3M本身，有的來自其他地方。如果我整天都待在自己的辦公室裡，而不是與人們互相溝通協作，警鐘就會在我的頭上敲響：我沒有做好我的工作。

　　有很多的人向我抱怨：我希望可以不用花那麼多的時間浪費在會議上。我就會對他說：反對無效！人們面對著一個問題：會議冗長乏味，討論的事情沒有進展—然後睡神的魔力控制瞭他們。什麼時候才會有清風拂過，帶走雲彩，讓你的會議室重新清爽起來。

　　不同的會議別樣的交流

　　不同的會議要解決不同的問題，所以不同種類的會議要求不同的交流形式。如果你不清楚會談的類型，那你就要去瞭解，否則你的會議結果可能就不會清晰。

　　舉個例子，有些會議是圍繞集思廣益而進行的。組織者會承認這次會議主要是爭取大傢的意見想法，而不是要做出什麼決定，會議的目的就是要得到最好的創意；還有一些會議是圍繞怎樣才好來進行，目標也不是要取得最終的決定，而是要減少分歧意見或想法。會議會搜集很多的信息，詳細地做分析，然後人們選擇各自的立場；最後，一個圍繞決策的會議產生瞭，目的就是做出最後決定，之後，你就可以帶著一個結論和幾個可行性建議離開這個屋子瞭。

　　令人頭痛的是，會議中常常會出現問題。你開始瞭一個自由討論的會議（集思廣益），而人們不願意發言，因為有些人可能會對他們的觀點拍案而起—更壞的是，有些人可能會說：要不讓我們做做看。或者你做瞭一個選擇立場的會議（怎樣才好）然後有的人把話題循環回到一個早就被否定瞭的建議—這會讓每個人的頭大上兩圈。你要避免這樣的事情發生。如果你要召開一個會議，讓人們清楚地知道它是屬於哪種類型的，然後對他們強加幾則紀律。記住：會議不要跑題！

　　我們一直在努力，但為什麼我們的會議很少像預計得那樣成功呢？現在就讓這個全美國最懂得開會的貝格曼（MichaelBegeman）來告訴你怎樣召開一個完美的會議。

　　按章辦事

　　多數來參加會議的人都想看看別人是怎麼做的，如果會議的內容滿足瞭他們的期望，這些與會者會感覺到這次真是不虛此行。如果會議上沒有他們感興趣的內容，人們就會心不在焉，或是沉默寡言。解決這個問題的方法就是把人們心裡的這種含蓄的願望說出來，並為會議制定明確的規章制度。人們是否清楚地知道會議開始和結束的時間呢？這一點一定要清楚地讓他們知道；這個會議有沒有一個足夠清晰的目的呢？你可以這樣對人們說：如果在會議開始的前10分鐘之內我們不能定位一個明確的目標，那麼會議就到此結束。等到有瞭明確的目的之後，我們將會安排另外一個會議的時間表。你甚至可以為人們的行為舉止制定會議紀律。例如：在每個人發表意見之前，那個人要找出前一個人發言內容中有價值的地方。或者，會議中領導們要給年輕的下級一些表達自己意見的機會。

　　你要做的全部就是讓無形的東西有形起來，讓無意識的東西有意識起來。這些會議的規章紀律會給在已經形成壞習慣的組織吹去一股清風，照亮一縷陽光。然後，你要提出這個基礎的問題：我們怎樣使這些習慣通通改變？我們需要怎樣的行動？這些會議的規章能讓人們以新的姿態重新對待一個又一個的會議。

　　你應該瞭解，不是所有成功的會議最後都要做出一個決定—這要說回到我為什麼喜歡《與狼共舞》的那個會議場面（見上期）。決定是安定劑，在這個紛亂的世界裡，它可以減輕人們的不安，人們會這樣幻想：我們最後做瞭一個決定，現在我們再也不用擔心這個事情瞭。而通常，一個組織在結束會議的時候卻沒有做出什麼決定，這個領導者確實是需要勇氣的。

　　會前交流

　　對於會議，好像總有一個固定的結構模式。當然，我們都沒有懶惰，而是積極地投身於工作中；我們也沒有閑扯，而是把時間完全地用在瞭真正的工作上。但是你是否註意到—即使在會議中，你也應該是完全的工作狀態。我所組織的很多會議（特別是那些在一天的開始就舉行的會議），在會議正式開始之前，我會留出5到10分鐘的時間，利用這個空閑來鼓勵人們做一些輕松的交流。如果你計劃瞭這段時間，那就把它正式地放在你的議程上，那樣你將不會感覺到你沒有做到你應該做的事。在這段時間裡，你可以悠閑地在這個會議室裡轉轉，問問人們他們昨天晚上都做瞭什麼，或者是周末有什麼好的計劃。

　　對於有些會議，在開始的時候我會留出一定的時間來問問人們：有人想為這次會議說點什麼嗎？記住，有時雖然人們走入瞭你的會議室，但是他們對於你的會議還沒有自己的想法。他們可能正在想著剛剛與一個同事之間的爭論，或者煩惱著由於一個小小的電腦故障而耽誤瞭一天的工作。在開始會議之前，你應該讓人們把不愉快暫時放到一邊，清醒一下自己的腦袋，把註意力集中在你的會議上。

　　玩具總動員

　　即使是嚴肅的商務人士也需要放松，應該給人們創造一個輕松的工作環境，而不是整天掐著他們的脖子。我們並不是天才，來到這裡開會也不是要和其他的天才來交流。你對出席會議的全體人員越是能輕松地交流，人們交流的東西也就越多，而且他們也願意交流得更多。如果你希望人們在一起更加有效率地工作，那就讓他們在一起開心地玩吧！

　　在會議上創造一些有趣的因素是很有價值的。發明一些有趣的小活動，並樂在其中。時常去一些玩具店，花上20美元，並把你買的所有的玩具都放在會議室裡。那些玩具可以解救肩負著沉重壓力的人們，並激發人們的創造力。我發現當人們在玩著什麼東西的時候，當他們把自己的身心更多地投入到他們所做的事情裡的時候，他們就變得更有創造力。

　　我之所以在此聞名，就是因為我包裡的這些會議玩具，它們總是擺在我的手邊。去年夏天的一天，我與一個由領導組成的團隊一起工作。開會之前，我做的第一件事就是給每個人發兩個玩具：一個網絡會議鼠標墊，一個可以在手裡擺弄的小皮球。這些領導們在整個會議中都玩著這些東西。有個很有趣的現象：第一個人說的話可能別人不喜歡，然後第二個人就把球扔到桌子上，球會跳來跳去，在場的每個人都會放聲大笑。

　　要說一句，這些領導們在平時的工作中都是一本正經，從來都不茍言笑的。一周以後，我來到同一個房間，以一個觀察者的身份，看著這個團隊。人們走進來，圍著桌子坐下，而當這個會議就要開始的時候，一個傢夥突然說：稍等，我們還不能開始。然後就跑瞭出去。過瞭不久他回來瞭，手中拿著他的小皮球！

　　反對刻薄

　　如果你苦於提升會議的質量，你就要向別人請教。在每一個會議即將結束的後5分鐘裡問一些簡單的問題：在這個會議上我們都做瞭什麼有益的事情？我們還要避免一些什麼樣的事情的發生？我們還依然保持著什麼壞習慣嗎？

　　寫下人們的答案，然後看看下一次有沒有改進。這個筆錄還是制定紀律的一個根據來源。

　　但是不要做得過分，良藥雖好，但物極必反。對於提升會議質量如果你表現過激，不久你就會變成一隻恐怖的怪獸：哦，不！那個傢夥主持這個會議，這次他又想做什麼？所以，巧妙的點子也要巧妙地用。