兵道與商道相交，使兵法管理風行天下。

　　東北有傢大型國有企業因為經營不善導致破產，後來被日本一傢財團收購。廠裡的人都在翹首盼望日本人能帶來什麼先進的管理方法。出乎意料的是，日本隻派瞭幾個人來，除瞭財務、管理、技術等要害部門的高級管理人員換成瞭日本人外其他的根本沒動。制度沒變，人沒變，機器設備沒變。日方就一個要求：把先前制定的制度堅定不移地執行下去。結果怎麼樣？不到一年，企業就扭虧為盈瞭。日本人的絕招是什麼？執行力，無條件的執行力。

　　執行力不好的原因有多方面的，以下八個方面是在企業發展過程中最經常見的，也是企業要解決執行力問題必須首先要解決的問題。

　　一是管理者沒有常抓不懈。大的方面是對政策的執行不能始終如一地堅持，虎頭蛇尾。小的方面是有佈置沒檢查，檢查工作時前緊後松，工作中寬以待己，嚴於律人，自己沒有做好表率等等，古人雲：己身不正，雖令不行，就是這個意思。中國還有句俗話說上梁不正下梁歪。所以一個企業出瞭問題首先要看主要負責人。大傢在看解放戰爭時的電影時總會發現這樣的鏡頭：遇到難攻克的山頭時，共產黨這邊的指揮官總這麼喊：同志們，跟我來。國民黨的領導就這麼喊：兄弟們，給我沖。這就是區別，導致最後的執行效果就是共產黨最終奪取瞭江山，國民黨隻好退縮到臺灣。所以企業要想強化執行力，必須在每個方案出臺時引起管理者的高度重視，凡是牽扯到管理者的方面一定要率先示范，做出表率才行。

　　作為建國後國傢投資興建的第一座百貨大樓，王府井百貨大樓贏得瞭太多的榮譽。但是在市場競爭日益激烈的今天，它已經逐漸失去瞭中國第一店的風采。1996年，王府井高層在謀求變革的路上邁出瞭第一步，邀請瞭著名的咨詢公司麥肯錫為其設計集團的主業連鎖經營方案，同年，請安達信咨詢公司開發瞭計算機管理信息系統，1997年，請麥肯光明廣告公司進行瞭市場營銷和廣告總體策劃。但是，這所有的一切都僅僅是落在瞭紙上，沒有落到地上。耗資500萬請麥肯錫做的戰略規劃方案沒有最終貫徹下去。說與做的背離，使得王府井集團失去瞭在市場上重塑第一店的機會。

　　執行力不佳的第二個原因就是管理者出臺管理制度時不嚴謹，沒有經過認真的論證就倉促出臺，經常性的朝令夕改，讓員工無所適從。最後導致瞭真有好的制度、規定出臺時也得不到有效的執行。狼喊多瞭，等真的狼來瞭也沒人去做好人瞭，其實是一個道理。戰國時秦國的商秧變法就是針對管理者因為經常改變政策而失信於民的一種方法。解決這種問題可以從正反兩個方面入手：一是選其首惡，找一個能夠引起他人警覺的人，殺雞駭猴；二是樹立正面的典型，通過范例告訴大傢公司的意圖，通常的做法是大力鼓勵表彰先進等等，以期改變執行者的意識。深圳華為公司老總任正非有個非常有名的理論：在引進新管理體系時，要先僵化，後優化，再固化。用他在一次公司幹部會上所講的話作為解釋最合適不過瞭：5年之內不允許你們進行幼稚創新，顧問們說什麼，用什麼方法，即使認為他不合理，也不允許你們動。5年以後，把人傢的系統用好瞭，我可以授權你們進行最局部的改動。至於進行結構性改動，那是10年之後的事。正是因為這種對制度的尊重和始終如一的貫徹，才創造瞭華為的春天。遇到這樣的企業做客戶，遇到這樣的老總，咨詢公司除瞭擔心自身能力，惟恐辜負瞭企業的厚望外，還有什麼好擔心的呢？

　　三是制度本身不合理，缺少針對性和可行性，或者過於繁瑣不利於執行。經常遇到一些企業企圖通過各種報表的填寫來約束員工的行為，或通過各種考核制度企圖達到改善企業執行力的目的，但往往是事與願違。企業每下一個制度就是給執行者頭上戴瞭一個緊箍，也進一步增加瞭執行者內心的逆反心理。最後導致員工敷衍瞭事，使企業的規定流於形式。說不定連有些本來很好的規定也受到瞭牽連。所以企業在設計相關的制度和規定時一定要本著這樣一個原則，就是所有的制度和規定都是為瞭幫助員工更好地工作的，是提供方便而不是為瞭約束，是為瞭規范其行為而不是一種負擔。制定制度時一定要實用，有針對性。比如我們公司要建立正規的咨詢業務的工作流程。我們在傢裡想能想出一套方案來，如果通過請教其他正規的咨詢公司的人員，可能會做出比我們自己設想的要更合理的工作流程。再通俗一點，要想練好健美，必須請教專業的健美教練才行。

　　文學大師郭沫若有句話：吃狗肉是為瞭長人肉，而不是為瞭長狗肉。拿到制度建設中來也很有諷刺意味。經常看到有些企業把西方的所謂先進管理制度全盤照搬，生搬硬套，結果導致瞭水土不服。什麼是最好的？適合自己的才是最好的。針對性和可行性是制定制度時必須要考慮的兩個原則。

　　四是在執行的過程中，流程過於繁瑣，不合理。有研究顯示，處理一個文件隻需要7分鐘，但耽擱在中間環節的時間卻能多達4天。有時一件事需要各個部門進行審批，導致具體執行人員失去耐心而影響瞭執行的最終效果。不要妄想顧客會理解我們內部程序的繁瑣，他們隻關心從打電話投訴到具體執行完是多長時間。縮短非必要部門的中間審批環節，提高作業效率，進行科學的流程再造是制度得以有效貫徹執行的必要措施。曾是IT產業創新精神代表的施樂公司，發明瞭許多包括鼠標、圖形用戶界面、激光打印機等最具革命性的技術。但這些現在已經成為瞭歷史，走向衰敗的施樂公司不是因為缺乏創新或是戰略決策，而是因為其龐大的官僚體制使得公司內部業務流程繁雜，不能迅速地提供資源使其先進的技術快速轉化為現實生產力，從而極大地阻礙瞭創意的產生和戰略執行，最終導致瞭產品開發始終落後於對手，從而在創新上輸給瞭競爭對手。

　　一個好的例子是中國人壽保險青島公司，以新單處理流程為起點實施流程再造，核心內容是對新單出單涉及到的六個部門、環節分別設置相應的崗位，形成流水線式的工作控制。流程再造前，出單需要5—7天，之後，出單縮短到兩天。從而徹底改變瞭效率與質量問題。

　　五是在作業的過程中缺少良好的方法。以咨詢公司為例，通常我們遇到的公司在作業的時候會組建一個項目小組，然後把工作進行分解，ABCD每人負責一攤活，然後進行匯總。這種作業方式沒有把作業人員的能力形成合力，而是分散瞭作業的實力。1+1沒有大於2，甚至能不能等於2都是個問號。再就是作業的時候每次都是從頭去做，沒有形成自己的作業工具模板。遇到有這樣問題的企業我們一般建議：一是充分發揮團隊的作用，利用大傢的智慧先確定思路上的原則性的東西，先保證大傢努力的方向不會錯。不至於本來應該向東走，但開始的時候不進行明確，等某人往西走瞭一公裡瞭才說錯瞭，如果是取藥救人的話恐怕早就晚瞭三秋瞭。方向比距離和速度更重要。再就是在作業的過程中註意積累，建立自己的作業工具模板。比如企業在某地要招商，如果有標準的招商手冊和程序文件的話，不用興師動眾就可以把事情辦瞭。反之如果每次都從頭開始制定就麻煩多瞭，無形中大大降低瞭作業的效率和質量。喜歡旅遊的人肯定有感覺，同樣是爬山，如果先坐索道到半山腰，然後再往上爬，肯定比從山腳下開始爬的人早到山頂。

　　六是工作中缺少科學的監督考核機制。這裡面有兩種情況，一是沒人監督，二是監督的方法不對。前者是隻要做瞭，做的好與壞沒人管。或者是有些事沒有明確規定該哪些部門去做，職責不明確，所以無法考核。常見的如企業中的管理真空或者管理重疊問題，導致有事情的時候沒人負責。後者是監督或考核的機制不合理。1997年，美國安然公司為瞭保證員工不斷進步，采用瞭一套績效評估程序：對同層次的員工進行橫向比較，按績效將員工分為5個等級，這些級別將決定員工的獎金和命運。但是，事與願違，這套系統實際上形成瞭個體重於團隊的企業文化。有位老員工說：原因很簡單，如果我和某人是競爭對手的話，我為什麼要去幫他呢？到後來，這種壓力拉動型的績效評估機制也就逐步轉化為一種拉幫結派的官僚系統。有些經理開始捏造問題，篡改記錄，趕走那些自己看不順眼的員工，公司的衰敗也就不可避免瞭。

　　七是培訓中的浪費。現在很多企業都重視員工的培訓，從管理到技術，從技能到心態等等，無所不包。這一方面反映瞭企業對提高員工能力增強企業凝聚力的重視，也從一個側面反映出瞭企業培訓中的形式主義。很多企業往往是培而不訓。人為地減少瞭培訓中的步驟。培訓的四大步驟：講解、示范、演練、鞏固。大多數企業所謂的培訓可能就做瞭第一步：講解，如此而已。具體到工作中怎麼做？就沒人過問瞭。這也是好多企業培訓後覺得沒有效果的原因所在。好的培訓不僅僅是講怎麼騎馬，還要進行示范，最後再把你扶上馬，讓你自己去體驗，最後再送你一程，看看行瞭才算結束。再就是有時候很好的培訓沒人願意在工作中實踐，為什麼？缺少刺激。舉個例子，如果我們到某工廠去培訓業務人員，說每天應該填什麼報表等等。可能實行不瞭一段時間就開始流於形式瞭。但如果有相應的支持系統，效果可能就大為改觀瞭。比如公司明確表示職位空缺時都會先從公司內部進行招聘，而且又明確瞭各崗位應該具備的素質和能力。然後我們告訴業務人員，現在訓練大傢不是因為要大傢為瞭交報表而做報表，而是在訓練大傢做銷售公司經理。這是為公司在快速擴張的市場培養後備人才。而且做一個銷售公司經理應該具備什麼素質和能力都有明確的要求，我想業務人員就會努力去做瞭，而且會很主動。為什麼？這就像有個笑話裡講的，有頭牛不出力耕地，怎麼打都不走，怎麼辦？趕牛的人想瞭個主意，把一束青草掛在牛頭的前面，結果不用打牛就拼命往前走瞭。這可以稱為利益刺激法。

　　八是公司的企業文化沒有形成凝聚力，或者說公司的企業文化沒能有效地取得大傢的認同。前面七點講的都是關於通過外部的刺激來改變執行者的行為，達到公司的目的。而企業文化卻是力圖通過影響執行者的意識進而改變他的心態，最終讓執行者自覺改變行為的一種做法。是一種更為有效的做法。

　　紅蜻蜓公司的老總錢金波這麼認為：企業文化的力量體現在兩個方面，一是監督力，二是止滑力。文化是一種認同，假如一個企業已經形成瞭良好的風氣，如果有員工的行為和企業的文化不符，就會有人提醒他，告訴他應該怎麼做，這種善意的提醒就是一種融入日常生活中的監督。止滑力就像人，身體好的時候沒有任何區別。但如果大傢感冒瞭，有的人可能三天就好瞭，有的人可能要七天才好。特別是在企業困難的時候，有良好企業文化的員工，絕對不會在企業下滑的時候說：老板，現在你有困難，我要走瞭。像海爾，員工理解認同瞭企業真誠到永遠的文化。所以在為消費者提供服務的時候覺得很應該，會很自覺地去執行公司的規定。這從一個側面反映出瞭企業文化對人的行為也就是執行力的影響。要強化一個企業的執行力，必須從制度的制定者到制度本身都進行加強，還要充分考慮到環境對執行者意識、心態的影響，最終還要對執行者進行正確的引導，才能使一個規定得以順利地貫徹執行。靠制度約束可以讓執行者做到60分，你也說不出什麼來，但，如果註重瞭執行力的強化，同樣的人、同樣的條件、同樣的方法，可能會取得80分、90分的效果。