你可能聽過一個非常流行的管理理論，即每年裁員10％，砍掉水平最差的一批人。當然這聽起來相當殘酷，然而有些商業大師卻強烈感到此舉可以使企業文化重新煥發活力，讓所有員工保持警覺，努力工作。但我認為這樣做其實不是讓員工重新煥發活力，而是嚇壞瞭他們。這樣不僅能讓我保持警覺，還會讓我每夜都無法入睡，整天發抖。

　　如果我們堅持裁員10％的規定，諸如我們在收購馬什店的時候，就得解雇三四個人——原因別無其他，無非是為瞭遵守刻板的規定。

　　然而，每一年或每半年進行的定期評估非常重要。人們希望瞭解自己的業績如何，而我認為這個方法是建立在肯定和優勢的基礎之上的。

　　不好意思，我得承認，我在進行評估的時候常常做得不夠好，或沒有采用應該使用的正規方式來進行。自從我的兒子鮑勃和拉斯，同時也是企業的現任聯合總裁，加入到企業以來，我每年都對他們進行評估，我對自己感到很自豪。盡管這麼做有些尷尬。你有多想成為鮑勃，一位所有男女裝銷售規劃的負責人，卻必須評估他的媽媽，負責女裝成衣且向鮑勃匯報的琳達？這是不是很有意思呢？幾年前，我堅持讓鮑勃和拉斯評估我的工作！謝天謝地，他們得出的結論是我幹活盡心盡力，可以繼續聘用，因為相對於洗車或加入美國職業橄欖球聯盟（NFL），我可有點老瞭。

　　在評估過程中，我為如何清楚地表達是一項個人發展需要還是一個挑戰性問題，常常絞盡腦汁。對我來說，你在同事的評估報告中寫入負面的評論，會讓他們感到很沮喪。對於某些員工來說，當你寫下一些批評其績效的話會讓他們變得心存戒心，經常會落得更加消極的效果。

　　盡管如此，讓同事知道他們所匯報的人對他們的看法，這一點至關重要。（順便說一下，我不喜歡老板這個字眼，因為它聽起來好像很專橫，而我認為自己並不專橫。）因此，我會非常謹慎地使用措辭，從正面開始談起，逐漸進入建設性的意見。

　　接著，還要再一次強調他們的正面和優勢，而且如果你能註視著他們藍色或棕色的眼睛說話——前途會更加光明——然後說出來！

　　在總結績效的時候，我們不會使用數字或字母來劃分等級。我們更願意采用描述性的評價，因為我們認為那樣能更好地體現某人在不同方面的能力或技巧。

　　我的確認為，這種評價方法有助於將某人必須提高的方面分離出來。當然，他們當時可能持有異議，並可能當著你的面反駁，認為報告中哪些文字或句子有錯，這才是評估的意義。評估雙方應該有互相的交流，你應該努力挖掘每一位同事現在和將來的價值以及附加價值。

　　我在弗吉尼亞州的一份報紙上看到他們制定的一項新的人事政策，員工從1到5進行排名，然而由於報紙的發行大幅度下降，所有員工都被評為2或低於平均數，直到報紙發行量的情況改善為止。這種做法是不合理的。你不能依靠概括性的評估，因為這樣的評估給每個人帶來的隻有痛苦，而不會產生任何積極的效果。

　　以正面和優勢為基礎的概念，我憑直覺已經實施瞭多年，在蓋洛普（Gallup Organization）所進行的研究中得以深化，詳見《現在，發現你的優勢》（StrengthFinders 20）一書（蓋洛普出版社，2006年）。

　　當我們進行評估的時候，我們總會要求同事先作一個自我評估。我們在看同事的自我評估之前，先寫下部分的評定。評估者必須投入到評估中，切實地對被評估者進行分析，這一點很重要。他必須像真正去學校上課的好學生，傾聽、做筆記，當考試來臨時才毫不慌亂。他隻需要看一下筆記，理清思緒即可。

　　當評估和自我評估都完成瞭，我們開始進行討論。接下來，管理者就雙方在當年及今後在可測量目標方面達成的一致意見進行整理。在多數情況中，自我評估和評估大致是一致的。這是個好的跡象，意味著在評估中有啟發性的反饋和誠實的交流，員工真正瞭解到他們對自己的看法。

　　有時候，評估是一對一的，有時候，可能是由我和團隊領導者、同事坐在一起評估。一兩年前，男裝團隊領導者之一喬·考克斯，強烈建議我發揮正面先生的作用，當然這個角色對我來說很容易。喬認為，如果我向他們提出應該多做點這個、多做點那個的話，會讓他們感覺很受挫。因此，喬希望提出建設性的意見和個人發展需要的內容。這種方法進展順利，而且深受大傢的歡迎。我清楚地記得對喬·比昂迪的評估，而且我聽說因為我們對他的正面評論，他變得更加奮發，勇往直前。後來，他告訴我以及其他人那是他最受鼓舞的一次經歷。

　　他真的受到瞭激勵，而且在他所擅長的方面重新獲得決心和自信。第二年，當我們坐下來對他進行評估時，我們祝賀他銷售業績增長超過瞭20％！

　　評估一個人的最好方法是不要局限於年度書面評估，要持續對他們的工作進展予以反饋。這樣的話，到評估的時候就沒有問題瞭。事實上，那些工作勤勤懇懇、滿懷抱負的同事需要我們對他們的績效和前景展望進行透徹且誠實的討論，然而很少有人理解這一點。他們希望對自己的過去和現在的績效有一個坦率的評估。這就是為什麼同事們告訴我們他們喜歡每個季度進行評估的原因，特別是如果他們進入到新的崗位或擔任新的角色，承擔的責任不同於以往的時候，更是如此。

　　這裡有個很好的例子。盡管莉薩·科波泰利和貝弗利·馬丁都與我們企業的文化氛圍非常合拍，但莉薩·科波泰利一開始在銷售部工作，貝弗利·馬丁在采購部工作，兩個人都不具備相應的工作技能或性格，他們的工作一團糟。哇，我們犯瞭怎樣的錯誤——兩個優秀的人被安排在錯誤的崗位！感謝上帝，我們意識到他們很適合我們的文化氛圍，因此，我們一同努力，把他們安排到其他更適合的崗位，他們立刻都成瞭超級明星，成就瞭出色的事業。

　　我一直很喜歡吉姆·柯林斯，在他的書《從優秀到卓越》（Good to Great）中的描述，將企業比做是一輛大巴車，同事們坐在車上，領導者不僅需要瞭解該員工是不是這輛車所需要的人，還需要問他是不是被安排在瞭適當的座位。我們不得不變動莉薩和貝弗利在車上的位置，他們現在如魚得水，而且熱愛新的環境。我們歡迎他們乘坐米切爾/理查德/馬什的企業大巴！

　　嘗試反饋程序

　　不幸的是，大量申斥——我稱之為負能量——在商業界裡存在。我們認為申斥就是嚴厲地奚落。我們更喜歡強調正面。如果發生瞭什麼棘手的問題，我們喜歡使用反饋程序。每當我們說反饋就是我能否給你一些建設性的意見，別往心裡去好嗎？或你可能說，你能否擺脫目前欠佳的表現？我們知道你可以做得更好。

　　於是，當你想向同事指出其錯誤的時候——這是相當敏感的時刻，或者可能會變得非常嚴重——你說：薩姆，我可以給你些反饋嗎？大多數時候，如果這位員工接受過完整的反饋程序教育，他理解這是一種沒有威脅的溝通方式。這不是奚落，而是真心誠意地提出建議。

　　可以這樣簡單地說，薩姆，我能給你些反饋嗎？

　　薩姆說：當然可以。

　　接著，你說：薩姆，你是我們團隊裡珍貴的一員，我對你和你的貢獻非常敬重，然而，當我靠近你的時候，我發現自己無法聽清你的如珠妙語，因為你的口臭使我分心。

　　當我看到團隊中有人申斥他人的時候，我會非常生氣，尤其是如果當著客戶或另一個同事的面的話，更是如此。我會深吸一口氣，先讓事情過去。很快，我就會和申斥者私下見面，對於他們如何以更積極的方式處理問題，給予他反饋。

　　擁抱你的擁抱者文化需要的是贊揚，而不是奚落。實際情況是，我們的文化更偏愛紐約揚基隊（New York Yankees）傑出的總教練喬·托爾，他通過贊揚提升隊員的實力，而得克薩斯理工大學（Texas Tech）的籃球教練博比·奈特卻總是大喊大叫，經常把批評隊員當做一種教練技巧。毫無疑問，這兩支球隊都是贏傢。但我知道自己不會為博比打球。我認為米切爾/理查德/馬什團隊同樣也不喜歡。我們都會毫不猶豫地選擇喬。

　　我們曾經有過一個銷售團隊的領導者，總是不停地申斥他人。這種情況引起瞭她的經理托德·米切爾的註意，於是他告訴她，不要申斥，要以正面的方式處理問題。然而這個團隊領導者頑固不化。她是個徹頭徹尾的規章制度的遵守者。在她眼裡，人們不應該心存僥幸地做事而不受懲罰，她甚至從不願意嘗試托德的建議。最後，她辭職瞭。她的風格是博比式的，而不是喬式的。她就是不願花時間或精力，按照一種既不傷害他人，又能讓人接受的方式來辦事。

　　當然，如果某人違反企業的政策或原則，我們認為在個人檔案裡進行記錄是完全合理的。例如，爭吵、罵人或對其他同事或客戶有不恰當的行為。我們也一直都在員工檔案中記錄正面行為和卓越表現。而我們大多數時候——員工的檔案中滿是正面的字句。

　　一個星期六，比爾在晨會上揮動著一封客戶來信，信中贊揚企業的銷售員工、客戶服務以及裁縫店所做的漂亮工作。一直在裁縫店工作的埃莉當時在座，聽到贊揚後非常高興。她突然萌生一種想法，於是走進帕姆的辦公室，請帕姆給她母親住的猶太人之傢（Jewish Home）打印一封信。這樣，她可以傳閱它並贊揚那些照顧她母親的人。她這麼做瞭。她感到棒極瞭——特別是當她聽說猶太人之傢的首席執行官安德魯·班諾夫把那封信展示給他的員工，恭喜員工幹得漂亮的時候，更是如此！

　　比爾、我和傢人一直都在講述這個故事——幾乎每周都會講。擁抱文化創造瞭一種人們坦然對他人的貢獻予以贊揚和接受對自己貢獻的贊揚的環境——那就是他們的擁抱。

　　可能聽起來這不是什麼大事，然而加入到我們團隊的同事告訴我們，他們從來沒有被老板表揚過，也從來沒有坦然地接受過同事的贊揚。多麼悲哀的事。

　　看到人們在你贊揚他們時展露的笑顏是件開心的事，聽到同事在員工餐廳贊揚同事是一件美好的事。

　　今天就開始試試吧。

　　積極正面地擁抱他人，關註他們的優勢！