NLP導讀：沒有企業能永遠留住員工，無論你給多優厚的條件，有理想的員工總會朝更吸引的地方出去。但企業可以做的：不要把這部分人視為損失，反而應該發展成寶貴財富。

　　沒有企業可百分之百地保留現有員工，無論你提供多好的機會，多高的薪酬，或者多麼優越的環境，有抱負的員工總會被看起來更好的地方所吸引。但企業可以做的是，不把這部分人作為損失，反而繼續發展成寶貴財富。

　　今年七月，ANTAL國際（安拓國際）根據12000多名人力資源工作者的回答得出的《ANTAL全球雇傭調查第九期》數據顯示，超過77%的中國企業，在2011年夏季對管理層和專業技術人員有招聘需求，而下一季度，這一需求上升至90%！同時，今年年初發佈的《2011企業離職與調薪調研報告》顯示，2010年，中國19個行業的員工離職率平均為18.5%，其中，員工主動離職的比例高達93.2%.

　　面對主動流失人才的巨大比例，更多的中國企業將重點放在招聘上，認為挖來的員工是財富，而辭職員工就是損失。但正如ANTAL國際集團總裁Graeme Read總結：沒有企業可百分之百地保留現有員工，無論你提供多好的機會，多高的薪酬，或者多麼優越的環境，有抱負的員工總會被看起來更好的地方所吸引。但企業可以做的是，不把這部分人作為損失，反而繼續發展成寶貴財富。

　　何謂離職管理

　　傳統意義上的離職管理應屬於員工關系管理或勞動關系管理的一部分，是現代人力資源管理六大模塊之一。通常，公司的離職管理僅限於處理好離職手續事務，規范一些的再包含離職原因和意見的采集記錄，程序簡單粗糙：填寫離職單、離職面談、核準離職申請、業務交接、辦公用品及公司財產的移交、監督移交、人員退保、離職生效、資料存檔等。然後這個員工與公司再無關系。而ANTAL認為，一個員工在一個公司供職可劃分為四個區間：招聘期、試用期、工作期以及離職期，與多數公司不同，ANTAL國際不認為這是一條單行線，離職即句點，反而將它視為一個周期過程。這也代表瞭新時期離職管理或者稱為離職者管理的核心思想（見圖1）。

　　目前，一些世界頂級公司已經發現瞭離職員工的重要性，專門設置瞭舊員工關系專員/主管的職位。比如世界知名的咨詢龍頭麥肯錫（McKinsey）公司就有一本著名的麥肯錫校友錄，即離職員工的花名聯系冊。將員工離職看作畢業離校，而不是背叛者。離職員工是公司遍佈各處的校友，其中大部分為CEO、高級管理人員、教授和政治傢。麥肯錫的管理者深知，隨著這些離職咨詢師個人的再發展，他們定會成為其潛在客戶或行業資源。此外，在1985年，貝恩（BAIN）公司就建立瞭一個前雇員關系數據庫，其中不但包括其職業生涯的變化信息，甚至還包括結婚生子之類的細節。

　　完整的離職員工管理是一項大型的系統工程，它需要收集、管理大量數據，需要IT技術的支持，但最重要的還是公司和領導者在觀念上的改變。充滿人情味兒地把離職員工看做是公司的朋友、公司的資源，永久感謝和肯定員工在職期間的工作，離職員工的價值才能體現出來。

　　離職員工價值幾何

　　既然觀念的轉變最為重要，隻有真正認識和認同離職員工的價值，企業才可能貫徹離職者管理。企業所管理的離職員工多為核心員工，ANTAL國際認為，這類離職員工的價值可以體現在以下五點：

　　公司改進的契機。核心員工往往對公司的文化、管理、戰略有著自己深入的理解，對公司也有較為深厚的感情。通過與其關系較深員工的真誠溝通，在這個時候會更願意提出真誠建議。沒有無理由的活動，其本身的離職原因就是一個很好的組織反思機會。這些都是在職員工受制於種種現實無法提供給公司的信息。

　　行業與競爭對手信息。具有專業知識的員工離職後所從事的職業，無論是同類型公司還是行業內的不同方向，都會與原來工作有著千絲萬縷的聯系，而作為資深專業人士，對各類信息和資源的把握會更勝一籌。就咨詢行業來說，離職員工可以幫助企業瞭解其他公司的薪酬體系及水平，不僅節省瞭購買薪酬報告的費用，而且免去瞭報告有滯後性這一弊病。一些行業內的大小活動和各種公司變動，都可通過離職者瞭解，保證公司緊跟市場潮流，把握寶貴商機。

　　品牌宣傳員。誰對企業最有評價權？恐怕再沒有一個比從該企業離職的人更令人信服的來源瞭。也就是說，再多的媒體報道，再貴的廣告，也沒有員工一句話管用。當一個員工懷著感激的心情離開公司時，他對公司的每一句評價都將是正面而富有感情的，這種無形宣傳的作用雖然很難用數據統計，但如果一個離職的人都對你說他的前公司多麼多麼人性化，你會不動心嗎？

　　可靠低成本人才來源。首先是該員工本人。既然他曾經被你雇傭且那麼出色地勝任瞭本職工作，為什麼不能再為你工作一次？一項針對五百強公司的調查顯示，返聘人才的工作效率比哪些真正新入職的人要高出40%-50%.這並不是沒有根據的言論，對於公司流程與組織的熟悉會讓他更快進入高效工作狀態，而曾經對企業文化的適應又減小瞭其不稱職的風險，可謂雙保險。同時，我們常說人以群分，優秀人才周圍往往也是優秀人才，由可靠渠道推薦給企業的人才恐怕是最為節約招聘成本的一種方式瞭。

　　無限生意機會。舉例來說，一位曾經從ANTAL國際離職的員工，跳槽到某知名制藥企業擔任其中國區的招聘主管，而ANTAL國際也提供該行業的人才招聘服務，雙方皆知根知底，減少瞭大量介紹和建立信任的程序，又有好的離職者管理流程，公司與該員工的關系非常融洽，很快雙方就達成瞭合作合同。而這僅僅是眾多生意中的一筆。如果沒有離職管理，甚至讓員工懷著怨恨離去，公司的服務再好，這次合作也是永遠無法達成的。

　　管理離職者這筆財富 從好的離職開始

　　好的開始是成功的一半，好的離職則始於好的結束。我們認為，一個好的離職，是一個雙方均心存感激、相互肯定、坦誠面對的離職。要將這貌似有些難堪的活動做好，其實並不困難。首先要及時響應，即在接到下屬的辭呈時，立刻放下手中工作，先處理這件事，以表示對該員工的重視。雖然現代企業追求效益與效率，提倡辦公流程化自動化，但對於離職這件事，還是提倡以人性化為主。一般應由該員工的直接領導或公司人力資源經理與其面談，主要內容包括：肯定該員工的業績，瞭解離職原因，根據他的實際情況給出一些對他未來職業發展的建議，同時征求他對公司的一些看法。當然還有保留完整聯系信息：個人電話，個人郵箱，MSN，QQ等。值得註意的一點是，沒必要在此期間就逼問員工去向，一般此時員工都不會談論。這條信息遲早會流露，不應此時提出，破壞談話氣氛。此外，還需建立規范的離職員工面談制度，設計離職員工面談記錄卡CRC （Communication Records Card of Leaving Employee），所有的面談內容用規范化的文件表格將它們保存下來，以便於周期性地統計分析和改善人力資源管理。當然，在規范執行的過程中需要靈活運用以上工具。

　　對於資歷較老，對公司做出過突出貢獻的員工，可以進行一個離職儀式，簡單而不失溫馨。送一束鮮花，簡要做個總結，同時歡迎他隨時回傢看看或回傢工作。公司開放真誠的態度可將這種核心員工離職對團隊凝聚力的影響降到最低。

　　新啟程 新關系

　　一個愉快的離職之後，雇主與前雇員的關系就進入瞭新一階段，在此階段需要雇主定期維護與更新。可以使用的方法包括：

　　建立數據庫：更新員工就職信息和聯系方式，便於分組發送郵件等。這是保持員工聯系的基礎。

　　在社交網絡上建立公司畢業生組群：為所有曾在一個公司工作過的員工提供一個可以交流互動的平臺。例如，LINKEDIN這種職業網站，也可以是微博等較輕松平臺。這樣一來，在不同時期工作的員工之間也有瞭交流的機會，使畢業生們源源不斷地受惠於舊主，更便於雇主發佈統一信息。

　　及時通訊：雇主在重大節日和員工生日不僅可以向舊員工發送問候，也可以隨時更新公司最新動向，甚至將新產生的職位信息告訴舊員工。

　　舉辦活動：公司可年度性舉辦新老員工交流活動，或非正式地舉辦聚餐活動，增進與舊員工面對面接觸的機會。也可在本公司員工的內部活動時邀請一些曾經相關的前雇員，有助於繼續加強感情維系。當然，作為部門經理和人事經理，積極參加前核心員工的個人聚會也十分重要。

　　用制度說話

　　規范的操作流程會提高執行效率，對於離職管理也是一樣。設立舊員工關系專員來具體執行離職記錄整理，員工跟蹤和信息更新是十分有必要的。同時，對於返聘人員，公司可單獨設立一套行政操作流程。這裡以摩托羅拉公司為例：首先返聘的目的是為瞭給擁有公司需要的工作知識和技能的前任員工提供工作機會，它的適用范圍是所有那些主動提出辭職的前任公司常規雇員。為瞭鼓勵核心人才的返回，公司制定的相應的服務年限計算辦法是：1.假如前雇員在6個月之內被重新聘用，他/她以前服務年限將累計計算，如果超過6個月，僅按照他/她以前服務年限提供獎勵；如果員工6個月之內被重新聘用，且在辭職前已經是正式員工，可以免除試用期。2.如果前雇員超過6個月才被重新聘用，試用期按照新員工執行。

　　功夫下在離職前

　　根據美國勞工部（The US Department of Labor）的調查顯示，普通員工離職，再招聘的成本約占該崗位年薪的三分之一，而核心員工離職則會造成其年薪1.5倍的損失。所以，我們絕不是鼓勵員工離職，而是希望將損失降低到最小。通過對離職者的管理，讓在職者和整個組織發展得更好，是我們采取這些行動的根本目的。根據ANTAL國際在2011年初發佈的雇主調查報告顯示，員工離開舊雇主選擇新雇主的原因主要包括：人性化管理、品牌形象、公司規模、薪酬福利、晉升機會和培訓機會。所以針對離職情況，在這幾方面進行改進，建立一個開放、坦誠的氛圍以及規范的工作制度將大大提高返聘率，增加離職員工繼續從不同方面發揮效力的機會，形成良性循環。

　　根據北大縱橫管理的報告，80%的中國企業有詳細的招聘流程，而僅有不足10%的企業有離職者管理規定。ANTAL國際認為：對於離職者，首先公司的態度要端正，這個開放的市場中早已不存在背叛者，雙贏才是永久的主題；保持一定的員工流動率是組織健康的體現，如我們人體的新陳代謝一樣；離職時，員工在時間、環境、壓力上的成本與公司無異，在充分理解這點後，溝通會更為有效；每一個重新招聘都是獨一無二的，需要悉心分析和謹慎操作；對於回傢的孩子，公司應公平公正對待之，既不偏袒高升，也不要懷有不信任之心。

　　日本經營之神松下幸之助曾說企業最大的資產是人。人才發展是一個組織發展成長的關鍵，凡是資源都是有限的，當人力資源經歷瞭開源招聘與節流保存的挑戰之後，如何對離職者再利用將成為新的挑戰和契機。今天，人才資源愈加受到重視，人才流動也愈加被普遍接受，離職者將成為企業不可忽視的重要財富。

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